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第九章 传播（第2页）

的失败尝试有些团队认识到其他团队的新思路的价值，便开始在自己的部门实施，但由于他们不现实的期望和缺乏指导及帮助，他们的实施注定要失败。

他们说：“先导小组花两年时间改变对话方式，并找到了问题的系统原因，我们要在3个月内完成这项工作，因为我们更干练，而且也没有两年的时间。”

于是，3个月过去了，未见到任何结果。

他们感到垂头丧气，干脆放弃了这一努力。

■骄傲自大有人自认为自己已经无所不知，因此没有任何学习的必要。

“我在大学里就读过这种系统思考的东西，没什么新鲜的。”

■最后一点——也许是最重要的一点，是传播挑战的“隐形症状”

没有活跃的内部学习社群，创新者缺乏对自己的主意会引起好奇和广泛测试的自信，组织成员普遍缺乏对其他人正在学习什么的真正好奇心。

这些症状容易被忽视，是因为它们只有在缺失某个重要事项时才明显。

许多人甚至不会意识到这一不足，直到他们加入了一个有活跃学习社群的组织。

他们就像夏洛克·福尔摩斯故事中的警长一样，在福尔摩斯提到夜间狗的奇怪反应时，警长提出了异议。

他说，狗夜里没有什么异常反应，甚至叫都没有叫一声。

福尔摩斯回答说：“这，正是奇怪的地方。”

我们需要认识到的重要一点是，虽然传播有很多困难，但有的时候新思想会传播开来，有的时候创新经验会在组织的一部分被吸收，最后普及到整个组织中。

对传播成功的案例的最佳研究来自对“实践社群”

的研究。

对实践社群的研究在20世纪80年代早期起源于施乐公司的帕洛阿托研究中心。

实践社群是一些自然形成的内部机制，各种思想通过它们在工作环境中传播。

这个非正式的人员网络包括保险公司的职员、供应链上的采购人员以及工厂的维护人员，他们定期一起工作。

随着时间的推移，他们形成了自己的文化观点和习惯、人际关系和大家认可的权威和技术水平。

尽管实践社群一般存在于正式的等级体系之外，但是它代表了思想、信息和新经验在组织内流动的最快速、最有效的方式。

实践社群的力量正在于其具有的非正式性。

施乐首席科学家约翰·西里·布朗（JohnSeelyBrown）写道：“试图在工作环境中引进旨在增强学习或工作经验共享的‘团队’和‘工作小组’，通常是基于这样一个假设：如果没有上面的推动，组织的员工就会独自行事。

实际上，员工一起工作和学习，关键性的实践社群不断形成和进化。

要想了解信息在组织内构建和传播的方式，就必须了解组织内形成的不同社群及其中的力量分配。”

西里·布朗和他的同事们致力于研究技术工程创新的传播。

他们的研究引出两个问题：（1）这些自然形成的实践社群会如传播技术工程创新一样，传播工作流程和管理创新吗？（2）能让自然形成的实践社群正式化，并发挥更大的作用吗？最近的研究表明这两个问题的答案都是肯定的。

研究员丹尼斯·萨多指出，有越来越多的证据表明，“我们的组织中存在着自发组织的相互援助的社会网络，通过人们工作时彼此之间的循环互动得以维持。

这些社会网络是我们了解自己在支持他人、社群以及公司财务目标方面的能力的主要途径。”

知识传播不会因为总裁口头认可，或因为管理层决定实施一种新信息技术就能得到改善。

如南希·迪克松和里克·罗斯在本书第418页指出的那样，设计有效的跨越整个组织的学习型基础设施要比设计团队的学习型基础设施要复杂得多，虽然设计团队学习型基础设施就已经超出了许多组织的能力；同时，设计组织的学习型基础设施也比“知识管理”

时尚中典型的信息技术方法更具挑战性。

有效的组织学习基础设施需要扩展已经存在的非正式实践社群的自然学习机制，如同团队的学习型基础设施必须扩展日常的团队学习机制一样。

能否成功地接受传播的挑战，最终取决于能否培养一种不断鼓励员工跨越“墙壁和烟囱”

（职能界限）的文化。

员工之间不只是说说彼此的新闻，而应该进一步探求达到深层次的理解。

这种挑战将需要团结更多的人，不只是那些有着不同经验或不同职业培训的人，还将包括来自不同国家、有着不同文化价值观的人。

要做到这一点，就需要有共同的志向目标，有对探索大家行为的“为什么”

和“是什么”

的普遍重视。