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第九章 传播（第1页）

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“如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）（.shg.tw）”

！

第九章传播

一、挑战

许多人没有意识到传播革新经验是一个很普遍的问题。

例如，总裁们最常发出的叹息之一就是，帮助组织向自己的成员学习是如何困难。

“我们更善于和其他公司对标，而不善于从自己内部学习，”

一位总裁说，“‘不是这里发明的’心态似乎非常盛行。”

在美国公司里有不计其数的“臭鼬车间”

（skunkworks），那是充满活力的、半封闭的小型团队，他们在产品开发或流程设计方面会产生真正的突破。

但是其中只有很少的公司采用了其臭鼬车间开发的成功方法和工具，并在组织内推广。

一些公司似乎有上百个实验活动同时在进行，但彼此之间的交流问题却非常严重。

即使高层经理和一线领导者理解这一点，通常他们也似乎不知从何处着手，让有用的信息跨越独立的工作组、科室、部门和职能之间的界限传播开去。

很多对“知识管理”

的兴趣来源于这样的担忧。

但是最近几年对知识管理的投入，特别是对捕捉和传播“知识”

的信息系统的投资，大多在回报上令人失望。

一位总裁最近说道：“我无法告诉你我们在‘学到的经验教训’数据库上花了几百万美元。

我们的对标研究表明，我们的主要竞争对手很重视这些，但是我们还处在尽力动员大家在数据库中记录自己的经验，并学习数据库中其他经验的阶段。”

传播问题的症状远不止“知识管理”

信息系统的失败。

其中还包括许多工作组面对的彼此之间的孤立、竞争、不信任，尤其是先导实验团队的成员的沮丧态度，因为大家看来对他们的成果一点儿也不感兴趣，他们因而感到不被承认、不被理解和生气。

在许多方面，这一挑战的明显症状与先导小组碰到的“真信者和不信者”

（第十二章）的问题相似。

其中的道理在于，两者的深层原因是相似的：工作组之间的由设计而形成的孤立状态，以及让各个团队形成内部竞争的管理方法。

不过这一挑战还有其他的症状，即使是稳妥解决了“真信者和不信者”

问题的团队，也可能会碰到这些症状：

■“重复劳动”

一个团队在经历了开发一种新的设计方法的艰苦努力后得知，另一个团队在6个月前就完成了这项工作。

■“不是这里发明的”

另一团队的成员听说了一项创新措施，但是却认为不会对自己有用。

“不错，这个想法很有意思，可惜是个生产项目，对这里的销售业务派不上用场。”

■“无足轻重”

通过阅读一份备忘录或网页总结，或听上一个小时的陈述，是根本不可能消化和真正理解复杂的新想法和做法的，更不要说实施了。

“我们因为感兴趣才去参加会议，”

人们说，“但是基本上我们一无所获。”

他们甚至可能把这些想法应用到实践中，但是半心半意的做法只能带来最表面的评测：“我们试着在一次会议上讨论了‘心智模式’。

当然，我们谈得不错，但是说真的，我看不出来其中有何惊人之处。”

■“快速追随者”