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10 专注 收购风波的启示（第7页）

就在临近上线的时候，我们从我在博兰国际公司的老同事里克·谢尔那里又得到了25万美元的增资，但这笔钱很快就花了，我们用它来采购我们塞进仓库里的数量稳定上升的DVD。

我们还有现金存在银行里，但我们很快就会需要更多的现金。

那笔钱肯定不是来自我们自己的利润，目前还远远未到那种程度。

但为了筹集B轮融资，我们必须让一些人相信，我们的业务不仅是闪亮簇新的，还有盈利潜力。

那会是大规模的盈利，而且很快就能实现。

这次我们没有求助亲朋好友。

我们开始与专业的投资者接洽，他们是真正的风险投资家。

他们需要的不仅仅是一个真诚的眼神来表达我有多饥饿，他们需要用数据来说话。

听起来很简单，对吧？那你就错了。

让我们把时间快进一下。

我的沃尔沃停在了硅谷著名的风险投资企业机构风险合伙公司位于沙丘路的办公室门前。

20分钟后，我们将被带进一间豪华的会议室，我们将在那里阐述机构风险合伙公司应该投资我们的理由。

我们要求400万美元的投资。

我紧张不安，就连平时喜怒不形于色的里德，此刻也流露出担忧的神情。

很明显，我们俩都觉得我的数字没有达到预期目标。

前三个晚上，我们小会议室的灯一直亮到深夜。

我和杜安·门辛格（我们的临时首席财务官，他对我们的数字毫无信心到甚至不愿意来我们这里做全职工作）熬夜想出了多种财务场景，试图让这些数字表明，哪怕仅仅是一笔象征性的投资，也可以让我们借此推动公司实现真正的盈利。

但情况看起来并不理想。

里德坐在副驾驶座上，身体前倾，这是他头一次看到这些数字，也清楚地看到了机构风险合伙公司不久之后就会发现的问题：如果市场格局不出现一些结构性变化，我们的公司将无法生存。

“好吧，”

我打开了笔记本电脑，开始排练我的路演，“正如你们所看到的，我们的用户数量在网站上线后的几周内呈爆炸式增长。

网站访问量增长了300%，至少有一半的网站访客尝试了我们提供的服务。

我们预计，根据我们与东芝和索尼的协议，到今年年底，获取的用户数量将实现200%的增长，而DVD播放机的销量……”

“你说的这些数字都没有意义，马克，”

里德打断了我，“你仍然没有从每个新用户那里获得足够的收入来支付促销的费用。

这就好比驾驶一辆出租车从一个州开到另一个州，只为了获得区区4美元的车费。”

他说得没错。

我们与东芝和索尼的促销活动正在触及新的DVD用户，但这些促销活动的成本过于高昂。

我们预先花了很多钱来吸引用户。

考虑到双向运输、快递包装、劳动力和DVD本身的开支，我们提供的3张免费出租的DVD的单张成本超过15美元，而与索尼的合作因为涵盖了10张免费出租的DVD，成本要更高。

如果每一次免费试用最终都能换来一位回头客（即付费用户），那么这一切也就不会那么糟糕了，但我们大多数的免费试用用户都只看不买。

事实上，仅有5%的人会再回来租DVD。

这意味着通过合作协议，我们必须补贴20份免费赠品（每份成本15美元）才能换来一个真正的用户。

算一算就知道了：获得每个付费用户的成本是300美元。

我们称之为CAC，读作“卡克”

，它代表的是“获客成本”

。

当你意识到，自己永远无法赚到足够的钱来为如此高的获客成本找到充分的理由时，你也会愤愤地发出一声“卡克”

。

我转过身，更加夸张地渲染吸引力。