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11 公司要如何优雅地成长（第3页）

他对我和里德说，“你们已经足够与众不同了——你们的创意与众不同。

让这一点成为你们公司唯一古怪的地方吧，就别在拉投资或者招聘员工方面给自己添麻烦了。”

他说得有道理。

除了埃里克遇到的招聘难题，我们发现其他顶尖技术人才也很难招到。

求职者宁可去一些没那么有趣但地理位置更便利的公司。

工程师们不想每天早上花一个半小时开车上班。

我们自己的员工也不喜欢过长的通勤时间。

除了我和特（还有里德），创始团队大多数成员都住在别的地方：克里斯蒂娜住在红木海岸；埃里克、鲍里斯和维塔住在硅谷。

只有我和其他极少数人觉得在圣克鲁斯工作方便。

公司会在自己的周围建立同心圆——类似重叠环境的雷达范围。

圆心在很大程度上决定了该公司的指导思想，而这种指导思想又被人们从轨道的外部边界带往圆心的东西改变。

我认为，把办公室从圣克鲁斯搬到硅谷，将从根本上改变我们的身份。

我不想这么做。

但我在网飞创业的第一年中学到的一件事就是，成功会带来问题。

增长当然很好，但伴随增长而来的将是一系列全新的复杂问题。

你的团队有新成员之后，你如何让他们有身份认同感？如何平衡持续扩张与一贯的身份认同？在可能会有所失的情况下，你又如何确保自己能够继续冒险？

公司要如何优雅地成长？

早期的网飞是一个紧密团结的小组织。

我认识所有同事——是我雇用了他们。

我知道他们擅长什么，以及他们自己都还不知道自己擅长的事情。

我了解他们的思维方式和他们的工作方式。

最重要的是，我知道他们很聪明——如果需要，他们可以学习新事物。

我雇用吉姆时，他没有任何运营方面的经验。

鲍里斯甚至不是网页设计师。

但我知道他们两人都有内心驱动力和可塑的创造力，愿意全力以赴。

这就是创业初期的典型运作方式：你雇用一群才华横溢的员工，让他们成为万事通。

对于每件事，每个人都会做一点儿。

你雇用的是一支团队，而不是一组职位。

那年秋天，我试图推动这支团队成长，以确保我们在过去12个月里塑造的企业文化在增员后得以延续。

在我们建立的这家公司，随心所欲的讨论有时也会变得激烈，这没什么关系。

在这里，思想本身比行政管理系统更重要。

在这里，谁解决问题并不重要，重要的是问题得以解决。

在这里，奉献和创造力要比着装规范或者会议次数重要得多。

我知道这很特别，即使是在那时。

举个例子。

特会询问每个新员工最喜欢的电影是什么。

然后，在我们全公司每月例会的前一天，她会让那个新人第二天打扮成自己喜欢的那部电影里的角色来上班。