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13 重新定义团队（第5页）

我们不仅取得了很好的效果，员工们也很喜欢这种文化。

具备判断力来做出负责任决定的人都喜欢他们有这样做的自由。

他们喜欢被信任的感觉。

这是有道理的，对吧？如果你的公司里到处都是缺乏敏锐判断力的人，那么你就必须制定各种各样的防范措施，让他们循规蹈矩。

你必须为他们规定好每一件事：他们可以在办公用品上花多少钱，他们可以休多少天假，他们什么时候应该待在办公桌前。

大多数公司最终都建立了这样的体系，来保护自己免受缺乏判断力的人的伤害。

这只会让拥有判断力的人感到沮丧。

还记得那些泡在热水泳池里的工程师吗？如果你像对待小孩一样对待员工，不管你给他们提供了多少张懒人沙发，办了多少场啤酒派对，都无济于事。

他们还是会抱怨。

2000年是网飞迅猛发展的一年。

我们仍然在雇用具备敏锐判断力的员工。

但即使是具备敏锐判断力的人也会对文化和规则产生疑问，况且他们也不应该总是需要找我或者里德问这类问题。

我们开始扪心自问：如果你能专门为了那些具备敏锐判断力的人建立一套流程，那会怎么样？如果你能把他们从那些让优秀员工抓狂的繁文缛节中解放出来，那又会怎么样呢？我们要如何把这一组最初自然而然形成的理想扩大化，才能让一家不断发展的公司从中受益呢？

你应该如何把文化编成规定？

这就是帕蒂·麦科德发挥作用的地方了。

她很善于突破规则和自由的边界。

她发现网飞的特别之处就在于我们将自由与责任结合了。

于是她努力搭建了公司架构，但不是为了限制自由，而是为了鼓励和保护自由。

你能让大家拥有多大程度的自由？你如何确保大家共担责任？

帕蒂站在了常识这一边。

例如：你要出差，常识就会告诉你必须建立某种费用报销机制。

但我们都不希望经历冗长、耗时且最终变得毫无意义的审批流程。

如果我们相信员工可以就关乎几百万美元的事务代表公司做出决定，我们当然可以相信他们能决定应该为自己订哪个价位的机票。

假期也一样。

我们以前从未记录过休假情况，因为我们不需要。

我们的态度是：如果你需要请一天假，那就请吧。

我不需要知道你的根管治疗状况，也不需要了解你孩子的课程表。

把你的工作做完，然后在你离开的时候也由你自己对职责负责。

但当一家公司有了50名员工时，事情就变得更加复杂了。

员工想知道他们能做什么，不能做什么。

帕蒂完全可以采用当时普遍的标准：每年14天带薪休假。

但她没有。

她很好奇，如果我们想让员工在需要的时候休假，那么我们为什么不能让他们也自己决定假期的长度和起止时间呢？如果我们不设定固定的假期天数会怎么样？如果我们相信员工能把事情做好会怎么样呢？

无限的假期和轻松便捷的费用报销流程如今几乎是陈词滥调了，但在当时却是具有开创意义的。

在网飞，帕蒂看到了一个机会，可以从此重新定义人力资源部门的角色。

人力资源部门不再只是一个孤独的小隔间，里面堆满了员工手册、性骚扰指控和福利汇总。

相反，在她的设想中，人力资源部门成了公司文化的积极推动者。

她看到了一个洞口，就直接开着一辆卡车穿了过去。

她废除了我们既存的所有限制员工自由的制度，还设计了几乎完全支持员工自由的制度。