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13 重新定义团队（第4页）

这些都是非凡的理想，但在我们建立公司最初的几年里，它们并没有真正被确定。

我们都是具体事情具体对待的。

举个例子。

1999年的某一天，我们的一位经理带着一个特殊的要求来找我。

他的女朋友搬到了圣迭戈市，他想努力维持他们的恋爱关系。

“如果我星期五提前下班，飞到圣迭戈去，您觉得可以吗？”

他问道。

他解释说，他星期一会在那边办公，星期一晚上飞回来，星期二早上能回到办公室。

我的回答可能让他大吃一惊。

“我不在乎你在哪里工作，也不在乎你工作多长时间。

你就算在火星上工作，我也不管。

如果你问的只是工作时间和地点的问题，那答案很简单：对我来说无所谓。”

我话锋一转，接着说：“但是，如果你真正想问我的是，我是否愿意降低对你和你团队的期望，这样你就可以和你的女朋友待在一起？那这个问题的答案也很简单：不可能。”

他犹豫地看着我。

我可以看到他在圣迭戈过周末的梦想破灭了。

“听着，工作地点和工作时间完全取决于你自己。

如果你每周在办公室里只待3天半，还能有效地管理你的团队，那么所有的权力都属于你。

你就去吧——那我就只能羡慕你，但愿我也能像你一样能干。

不过你要记住：你是经理。

你的部分工作就是确保你的团队知道你想要他们完成什么，知道这些任务为什么很重要。

你觉得如果你不待在办公室里，他们也能做到吗？”

不用说，他的女朋友在那之后不久就单身了。

我给了那位经理选择的自由，但同时也提醒了他对团队的责任。

我对他做到了绝对的坦诚，虽然我怀疑如果他每周提前下班去圣迭戈，他是否还能履行承诺、尽职尽责，但我最终还是把决定权交给了他。

那位经理觉得自己被赋予了权力，可以自由地选择自己的生活方式，而公司最终也从他重新集中的精力中受益。

每一方都是赢家。

或者，应该说几乎是每一方。

他在圣迭戈的那个前女友可能并不像我这么看。

自由与责任也不仅仅属于管理者。

以我们公司的前台为例。

当他开始这项工作的时候，他并没有拿到一张写了满满7页的清单，上面列着他一天能做或者不能做的所有事情，比如：保持桌面整洁；不要在桌子上吃东西。

相反，他的职位描述只有一句话：展现公司最好的一面。

我们给了前台一项明确的职责，也给了他几乎完全的自由来思考如何履行自己的职责。

白天什么时候有人需要在那里，完全由他来决定；当他需要离开一会儿，或者生病了，或者需要请一天假的时候，该如何处理，都由他来决定。

哪些行为不能展现公司的精神面貌（比如在他的办公桌前吃午餐），而哪些行为对公司有帮助，也由他决定。

（我严重怀疑是他买了爆米花机。

）

你知道吗？结果是，我们有了一名非常好的前台。

拥有自由与责任的文化，加上绝对的坦诚，就仿佛有魔力一般所向披靡。