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第五章 共同愿景（第10页）

没错，当其他人大声喝彩的时候，他们很难坐着不动，但他们可能没有充分理解和掌握愿景的含义，或不觉得自己要对这个愿景负责。

总裁自己也很容易就想当然地认为，他的任务已经完成了。

“我已经提出我的愿景，并且和员工分享了这个愿景。

所以，我们现在有了一个‘共同愿景’。

组织里的每个人都已经把这个愿景当成他们自己的愿景了。”

然而，一个小时的演说这么短暂的过程，几乎不可能产生真正的共同愿景，即能让组织中每个人真心奉献的愿景。

假如一个愿景不能不断地激发新的生命力，促使人们持续不断地行动、学习和反思，那这个愿景就不能真正地为大家所共享。

经历了尝试建立共同愿景却遭受失败的命运之后，一位高层主管说：“这一次的失败再次表明，这些家伙把所有时间都花在抱怨上了。

很显然，他们一点儿也不负责任。

从现在开始，我只好直接告诉他们我们打算怎么办。”

而与此同时，他的员工却说：“很明显，公司根本没有兴趣听取我们对公司未来方向的意见。”

双方的态度表明，他们彼此之间缺乏一个精心设计的建立共同愿景的工作流程。

谁将执行建立共同愿景的策略?一般来说，有一位负责组织工作的高层主管和一位技术娴熟或很负责任的员工代表共同执行这一策略，是最有成效的办法。

关于这种合作的具体内容可参见“致CEO的一封信”

（第343页）和“致CEO的伙伴的一封信”

（第349页）。

建设共同愿景的一项策略

建立共同愿景的策略方法应该是逐步发展出来的。

在这一过程中每个阶段都应该能够使最高主管逐渐变得善于聆听，同时还能增强组织其他管理人员的领导力；这样一来，所有管理层人员就可以共同迈向下一个目标。

为了要涵盖人们在现实生活中所面临的大多数情况，我列出建立共同愿景的五个可能的出发点，相信每个组织都会倾向于其中的某一种状况。

我建议，你首先要客观地评估哪个阶段最适合你的组织现在的阶段，然后利用下面描述的策略大纲，发展出近期的计划。

这五个阶段分别是：

告知：“领导者”

很清楚愿景应该是什么，组织将遵循领导者的愿景；

推销：“领导者”

很清楚愿景应该是什么，但是在往下走之前，他需要说服组织接受他的愿景；

测试：“领导者”

对愿景应该是什么，应该有一些想法，在往下走之前，他想要了解组织对愿景的反应；

商谈：“领导者”

正在整合组织的愿景，在向下传播之前，他希望组织成员能提供一些创新性的意见；

共同创造：“领导者”

和“组织成员”

经过合作，一起建立共同愿景。

“领导者”

和“组织成员”

在使用“领导者”

这个词的时候，我指的是所有拥有足够的权力，无须考虑其他人的意见，可以独立主持共同愿景规划工作的正式领导人、执行人、经理人或者是监督人。

有时候，我使用“总裁”

、“高层主管”

和“正式领导人”