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第五章 共同愿景（第9页）

因此，我开始告诉员工，虽然我的个人愿景会让我一大早就从床上爬起来，准备上班，但是对于别人却可能毫无意义。

我不会试图强迫让他们同意我的愿景，而是要他们对自己的愿景作出承诺，就好像每个人为了身体健康，都需要呼吸新鲜空气一样；我们为了精神健康，也需要拥有发自内心的热切期望。

当员工生平第一次为了实现自己心中构筑的愿景而努力工作，而不是为了老板的命令而工作时，我开始看到整个组织有了脱胎换骨的变化。

当赔偿评估员出去鉴定交通事故汽车残骸的时候，他们会不会认真仔细地检查，看穿各种骗保的假象，分清各种可扣除的保险金额?当他们在评估住宅财产时，会不会受不了诱惑，以低价提供保险，或是会在深思熟虑以后才作出决定?假如我们可以让12%的员工跨过这条界线，我们就会比竞争对手拥有更大的优势，而如果能让40%的员工这么做，那么我们就能够占领整个市场了。

一个有指导思想的公司

我们的体系完全是自己发展出来的，外界提供的资源只有克里斯·阿吉里斯的对话技巧，以及创新伙伴公司在系统思考方法上所提供的指导。

其他的一切都完全来自于我们自己总结的经验和实际需求。

具备了一定的理念并不代表就不会有坏消息。

如果公司冗员过多，或经济严重衰退，那么这些理念本身是无法消除这些压力的。

但是这些指导思想会告诉你和所有的员工们，必须根据公司的价值观来应对这些压力。

公司会依照公德心、公平性和开放信息的原则行事，会尽可能在经济上善待员工，并且尊重员工，维护他们的尊严。

在公司的新指导思想下，由于员工对自己负责的工作可以表达更多的意见，所以计划执行的状况就比过去好得多。

员工也不会因为在公司待久了以后，对工作驾轻就熟而逐渐失去进取心。

我们仍然会犯错，但不再去掩饰错误。

1969年，我们是赢利率和增长率最低的保险公司之一。

但我在1991年离开的时候，我们的营业额已经超过了16亿美元，每股价格是40美元（比1970年的股价上升了90%）。

我们的业绩增长完全不是靠投入新的资金，而是靠改善内部管理来实现的。

而我们之所以能有今天的成就，也只不过是因为我们有一套完整的指导思想。

我们花了12年的时间，才走上具备愿景和价值观的成熟公司之路。

我们建立共同愿景的整个过程从1970年开始，在70年代中期开始看到公司业绩有了起色。

到1982年，无论是经济表现还是员工的表现，都毫无疑问地证明，我们很清楚我们在做什么。

我想对于一般的中型企业而言，要达到这一步，至少需要6年的努力。

当然，最终这项工作是永无止境的。

4.建设共同愿景：如何开始?

布莱恩·史密斯

你可以想象一下这个情景：在一家大饭店的大厅中，来自不同阶层的1000名组织成员一排排地坐着。

公司总裁站在他们前面，他刚刚结束了45分钟的关于组织愿景的演说。

现在他环顾四周，对大家说：“如果你们想把这个愿景变成自己的愿景，并且实现它，请站起来说出你自己的承诺。”

刹那间，大厅里充满了兴奋的谈话声。

紧接着，从第一排开始，仿佛千人涌动的浪潮一般，激动之情洋溢着整个会场，每个人都起立鼓掌，总裁也和大家一起欢笑、喝彩、庆祝，但是他不再是众所瞩目的焦点，每个人的脸上都闪现着为彼此感到骄傲的光彩。

这是一个激动人心的时刻，代表了整整一年的大量对话和深度汇谈活动的最高潮。

大厅中的每一个人都至少参加过一次有关共同愿景的会议，畅谈过他们对于人生和工作的热切期望，由此所产生的愿景是这一系列活动的创造性产物。

这种情况就像有许多不同切面的宝石一样，组织的每个成员都至少可以把其中一个切面当做个人观察的窗口，从中透视更广阔的部分。

6个月后，这个流程仍然持续进行。

所有的组织成员要么在小型工作团体中商量，要么下班后聚会讨论，甚至还在彼此的家中聚会讨论。

他们谈话的重心是，无论是个人还是团队，对实现愿景可以有什么样的贡献。

他们所表现出的自豪感、活力和奉献精神，比半年前在大会中表现得还要热烈。

但是，假如在总裁演说以前，公司员工没有先花一年的时间进行大量的深度汇谈，假定总裁自己花了一个周末的时间，写好他自己的愿景，而“共享”

愿景的过程是从演说开始到大家集体同意为止，只进行了一个小时，结果又将会如何?在旁观者眼中，可能看不出丝毫差别，无论是演说的措辞、总裁的魅力或听众的热情，都和前种情况如出一辙。

但是，在场的人许多对自己的承诺可能会没有什么把握。