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第五章 共同愿景（第16页）

然而最困难的部分在于经过由下而上、层层上报的过程后，还能不能保留住批评的意见。

■不要扭曲信息

每次小组召开会议的时候，都要播放“领导者”

谈话的视频，这样就可以避免信息扭曲的情况。

然而，当愿景随着商谈过程而有所改变时，你必须重新制作视频。

另外一个办法是，要求大家先阅读相关文件，但人们通常更容易错误理解文件的本来含义。

■收集、发布讨论结果

在每次“商谈”

会议后，都向参与者征集不记名的书面意见，这样即使有人不愿意公开发言，你还是可以听见他们的意见。

这个步骤十分重要，但不仅仅是为了讨好他们，更重要的是因为他们的意见可能会很重要。

但是，千万不要把书面报告看成公开会议的替代品，因为只有在公开的讨论中，建设性的不同意见和心智模式才会凸显出来。

凯斯·万·德·黑伊登在一篇关于壳牌内部咨询的文章中具体介绍了“商谈”

的一整套技巧，见第416页。

■不要同时进行“告知”

和“商谈”

两项策略

假如你先告诉人们你眼中的“正确”

愿景，然后又问：“你们有什么想法?”

人们会嗤之以鼻：“我干吗要回答这个问题?你已经明白告诉我，你希望我有什么想法了!”

为了让员工的建议不超出合理的范围，你可以设定一条界线：“要记住，任何愿景都应该和我们对顾客的态度相关，同时不要忽略最近公司重新调整所带来的债务。”

“商谈”

的局限性

“商谈”

的模式（就和“告知”

、“推销”

、“测试”

一样）受到一个未经检验的隐性假设的局限：这个工作流程的目标是为整个组织自上而下开创出一个愿景，而不是对多种愿景进行整合，形成一个相互依存的有机整体。

过去的实际经验告诉我们，这是一个错误的前提。

尤其对中层或低层的组织成员而言，愿景中最有意义的要素，通常都是与他们所在的工作小组或工作部门相关；而最有用的共同愿景往往就是从这一点出发，把组织中各个下属部分的愿景连接成整个组织的共同愿景。

阶段五：共同创造

“大家一起创造出我们个人和集体共同向往的未来。”

正如比尔·奥布莱恩所说：“当人们开始为自己内心想塑造的愿景工作，而不是为了讨好老板而工作时，就是每个人生命中特别值得纪念的一天。”

当组织领导者和成员了解到这一点时，他们就必定会从“共同创造”

愿景的过程中获得益处。

“共同创造”

使每个人都具有创造力。

每个步骤都牵涉到有关的选择。

个人则需要从描绘个人愿景开始。

参见“描绘个人愿景”

，第99页。