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第五章 共同愿景（第15页）

有关共同愿景的问题往往很微妙，无法仅靠一份调查问卷来充分表达，必须依靠面对面访谈、小组访谈或大型研讨会来作为补充。

小组安排访谈会议的架势会给人们一种“人多势众”

的安全感。

从理想情况设计来看，大型研讨会应该让参与者打破部门界限，分组座谈；主持人应该记录参与者的各种反应，但不要特别注明发言者的姓名，并且要把记录整理成一份报告。

■测试员工的动机、效益和能力

员工真希望朝着愿景迈进吗?他们认为愿景能为自己或组织带来效益吗?他们认为自己或组织有能力朝着愿景迈进吗?如果不能，那他们缺乏的又是哪些能力呢?

与此相关的自我超越的策略，参见第91页。

“测试”

的局限性

事实上，员工对于组织状况以及组织成长、发展的各方面能力，想法很多，但无法完全经由测试表达出来。

为了弥补这一点的不足，你可以在问卷中设计一个关于测试本身的问题：“你对于这个意见反馈的流程，感觉如何?”

你也可以成立一个专题小组，打破现有的结构，去回答他们自己提出的问题。

测试过程采取了这些步骤之一以后，就不要再只停留在测试阶段了，整个组织已经跨入“商谈”

阶段。

阶段四：商谈

“大家建议我们采纳什么愿景?”

领导者认识到自己不可能知道所有答案，同时希望邀请整个组织来担任自己的顾问，以塑造更有力的愿景时，他就会倾向于采取商谈和咨询的方式。

在“商谈”

的过程中，你可能会说：“我想要为组织建立一个愿景，但是在我作出决定之前，我想了解你的想法。”

你希望员工不只是提出具体的建议，而且要全身心地思考其中所牵涉的所有细节。

至于你自己，则可以保留担当裁判的角色，你仍然可以选择接受或不接受员工的提议（就好像你和顾问的关系一样），可以裁决组织愿景的真正实质内容，你也可以决定如何着手使整个组织朝着愿景的方向迈进。

有些领导者不太愿意从“测试”

阶段进入“商谈”

阶段，因为他们害怕可能会遇到很多需要考虑的选择方案，这会令他们不胜负荷。

这个顾虑不是没有道理的，老板和组织里的其他人考虑方案、选择方案的能力可能都有其局限性。

组织成员可能想说：“不要让我们创造愿景，那应该是你的工作。”

更可能会发生的情况是，一方面需要赶紧完成愿景规划，但同时又不能冒犯任何人，这就可能会让老板选择一个不上不下、面面俱到的折中愿景规划。

因此，如果你是领导者，而且你发现自己对集体商谈的想法十分不满，或许你的确应该先回到“测试”

阶段，同时加强训练自己和员工表露自身心智模式的能力。

精通“商谈”

的小窍门

■用“串联”

流程收集信息

典型的串联工作流程可能会持续好几个月。

做法是召集几个10～15人的来自各个级别的小组，先从组织的最高层开始。

我通常更倾向于让小组成员彼此之间有自然的共事关系，例如包括领导者和直接的下属关系，有时候还会包括平行部门或者相关部门的优秀人才。

在每次会议后，团队成员会回去和他们的部属继续讨论这个愿景，然后他的各位下属再和下一层的下属进行讨论。

到最后，小组成员再度聚会，将所收集的下属员工反映的意见向上级主管汇报。

如此层层上报，一直到最高层为止。

当负责实际工作的经理自己亲自主持小组讨论，同时有一批全心投入的协调者从旁进行辅助，帮忙推动讨论，运用心智模式的技巧，并且确认所有反映都被准确记录下来时，这个工作流程就进行得最为顺畅。