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第五章 共同愿景（第17页）

团队必须阐明他们所认同的共同目标：他们工作的目标是服务顾客，还是生产更好的产品，或者服务于组织的其他成员?当整个团队能够指出他们的工作中最重要的意义何在时，对整个组织而言，也就产生了新的意义。

举例来说，一家信息情报检索公司的高层主管团体在“愿景规划”

会议中决定，他们的价值观应该包括“诚信的原则”

。

一位与会者问道：“我们所谓的‘诚信’是只针对我们自己吗?是不是还包括顾客在内?”

另一个人说：“我们当然不会对顾客说实话了。”

紧接着，与会者你看我，我看你，面面相觑。

他们这一行的惯例就是明明知道无法按时交货，却先承诺顾客再说，以后再想尽办法拖延交货时间。

于是，就这个问题他们连续进行了三个小时的深度汇谈，中间没有休息。

最后，他们决定彻底变革公司的愿景。

一位高级主管说：“如果我们的价值观包括诚信，那么我们就必须在业务的各个方面都要保持诚信。”

然而，现实情况却使他们面临两难的困境。

如果他们立刻改变愿景，那么他们所承诺的交货速度将比不上竞争对手，因此会在商业竞争中惨遭淘汰。

于是，他们想出这样的一个策略。

他们拜访客户时说：“我们这一行靠虚假的承诺来做生意，这件事您也很清楚，没有人喜欢这样，但是我们却无法从中摆脱出来。

我们希望能够很快改变这种情况，而且就从对你们实话实说时开始做起。”

从这以后，他们承诺顾客的交货日期都是实实在在的如期交货的日期，结果不到一年，他们的生意就蒸蒸日上，利润迅速增长。

精通“共同创造”

的窍门

■从描绘个人愿景着手

当建立共同愿景的努力从描绘个人愿景着手时，组织就变成了人们自我实现的工具，而不只是人们隶属的机器。

只有当人们不再把组织当成自己刻意顺从的对象时，他们才能全身心地参与到规划组织发展方向的工作中来。

许多领导者都认为，鼓励员工清楚地表达他自己的个人愿景，会导致组织的混乱无序。

但是，如果你预料到员工会借此机会背离正轨，其实其中就已经包含了好几种假设：第一，认为组织成员暗中期望阻挠组织的运行，希望见到组织变得更糟糕；第二，假设组织成员认为组织的共同目标对自己没什么好处；第三，断定组织成员认为在领导力和启发别人方面，他们自己扮演的角色是微不足道的；第四，没有一位领导者来连接各个团队的工作。

经验表明这些假想都没有道理，都站不住脚。

大多数组织成员都希望自己的愿景能和团队或公司的愿景相关，而大多数的团队组织事实上也都有很深的整体协同感。

但除非他们能表达出这些共同的期望，否则这些感觉很难成为团队建设的基础。

如果组织确实缺乏协同的步调，那么不管这个组织是否正在建立共同愿景，管理层都应该重视这个问题。

因为无论如何，“共同创造”

的工作流程都将促进合作，而不是带来紊乱。

各个团队都愈来愈了解愿景及其含义之后，那些有怀疑眼光的人还有时间来了解整个工作过程，每一位组织成员也许还会有时间来重新思考他们和组织的关系。

■平等对待每一个人

在组织的其他活动中，领导者可能会作出最终决策；但在这个工作过程中，领导者只代表一票。

同样，也没有一个团队的分量要比其他团队重。

在这些活动中，要尽可能消除职位的差别；这可以通过工作流程设计来实现，或让人们从心底觉得每个人的愿景都同样重要。

总之，要使各种看法在公司的各个阶层，向上或向下传播的速度和起到的效果都一样。

■寻求协调校正，不追求意见一致

在合作的过程中有一个很大的诱惑，就是大家会为了想尽快找到解决方案，产生一致的结论，而隐瞒彼此之间的不同意见。

团队一定要防止这种情况的发生，应该倡导以技巧型商讨和深度汇谈等团队学习的技巧，来找出隐藏在不同意见中的各种假设，认识清楚是哪些心智模式产生了这些针锋相对的看法。

详细内容请参见第177页“技巧型商讨”