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第146章 阿米巴虫（第2页）

阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。

公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。

考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

“阿米巴”

制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养“地头力”

人才。

每个“阿米巴”

都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。

因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。

这种机制对各个“阿米巴”

都是一种压力，不过对于“阿米巴”

的负责人，在“阿米巴”

运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。

他们不仅要设法赢得“阿米巴”

成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”

自身合理规模等方面的决定，要对“阿米巴”

的运作、组织和成败负责。

在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“阿米巴”

之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会产生无序竞争。

为避免这种情况，京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育，让“阿米巴”

负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”

的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。

除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“阿米巴”

提供必要的支持和服务。

一旦“阿米巴”

之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，他们的上一级部门才会插手进行调解。

日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”

组织形式。

这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场。

本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。

如果是在会议室里讨论，各说各有理，永远也争论不休。

而京瓷公司的“阿米巴”

组织，则把不同立场和见解消除在现场。

这种阿米巴式的管理，不适合中国社会的现代公司，但却很适合家庭公司，扁平式管理，减少了层级和官僚主义。

中国社会讲究分久必合，合久必分，其中的内在规律，运作机制，变化到底是什么原理，阿米巴虫之间是如何联系的，和进行有效沟通的。

李耳想到了自己的生命能，想到了自己的意识能，这两者到底是什么关系，阿米巴虫之间也是否有这样的关系，那是通过什么交流的，是否他们这些阿米巴虫本来就是一体，这说有一个总指挥的指挥方式，让他们能够整齐划一，协调有序，牺牲奉献。

他们很傻吗，他们非常聪明，牺牲奉献，知道越挫越勇。

知道走队列，知道摆队形，知道冲锋陷阵死而后已！