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第76章（第1页）

所以，如果对方过于自信，就得设法挫挫其锐气，让他明白自身能力的极限，使谈判至少能在较平和的气氛中进行。

不过，管理者也必须顾虑到一点，当一个人被指出&ldo;你的能力，其实并不像自己所认为的那么好&rdo;时，很可能因此恼羞成怒，这么一来，如果谈判已进行到这种地步，也都难以继续了。

某公司正与一名职员谈论有关重新订立聘用合同的事宜。

这名职员的能力相当强，这是事实，但他所要求的待遇，却比公司方面原定付出的要高出许多，他颇自信地表示：&ldo;我对公司的贡献是无人能及的。

所以，如果公司不能给予我合理的待遇，也就是我所要求的那个数字，那就太不公平了&rdo;，公司方面当然也不否认这名职员的表现。

然而，根据测评的结果，他所要求的待遇，确实偏高了些。

如何在承认这名职员对公司的贡献，但又不损及其自信心的情况下，使双方达成协议呢？很简单，只要告诉这名职员，公司方面目前还负担不起那么高的待遇，一切都可迎刃而解了。

委婉的说明与温和的态度，是使对方的&ldo;过分自信&rdo;无用武之地的最好方法。

（5）洞悉对方的思考模式在谈判前的准备阶段，就应该通过各种方式，去了解谈判对手的自我评价如何。

如果管理者以前曾与该谈判对手接触过，那不妨再翻阅一下当时的谈判记录。

如果双方素昧平生，则可以从与对方谈判过的人那儿获得消息。

另外，从图书馆或对方所属的机关，也能找到若干基本资料，如年龄、经历、教育程度、特殊专长等等，根据这些，一个人的轮廓大致便呼之欲出了。

事前的收集资料，再加上由实际接触中的观察所得，这对判断一个人来说，应该是足够了。

当管理者所面对的谈判对手是个太过自信的人时，如果只是一味地表面上附和他，可能会引起对方&ldo;你已经同意我了&rdo;的误解。

而这种退让的态度，只能使其气焰更盛，所提出的要求更离谱。

对付这种人，唯一的方法，是适时地提出足以销毁其自信的有力事实来。

一个灌满了气的气球，是经不起一根细针轻轻一戳的。

享特与一名土地掮客一块儿去为某块建筑用地进行估价工作。

这块土地先前曾以极低的价格出售过，但那位土地掮客却不知有这么一回事，只是一再地坚持他所认为的&ldo;合理的价格&rdo;，还天花乱坠地附带各种&ldo;为什么这块土地那么值钱&rdo;的不切实际说明。

后来，大概由于享特严肃的表情以及冷漠的反应，使他及时煞了车，并且如梦初醒地问道：&ldo;这块地？？以前是不是卖过？&rdo;享特回答：&ldo;是呀，而且价钱比你所说的便宜了许多。

&rdo;结果，买卖自然以享特开出的价钱成交了。

更有趣的是，那名原本自信十足的土地掮客便突然像泄了气的皮球一样，变得异常谦逊，对享特提出的意见，毫无异议，一一采纳。

（6）让对方了解你的谈判内容一家贸易公司正在召开业务会议；与会人士各执己见，几乎吵翻了天。

只有一名干部，从头到尾静静地坐在那儿，一句话也没说。

&ldo;你真了不起，在刚刚那种乱哄哄的场合，居然还能保持冷静！

告诉我你是怎么做到的？&rdo;

&ldo;其实也没什么，因为我根本不知道大家在讨论什么！

&rdo;，这就是答案。

谈判时，就算你的能力再强、资料再丰富，要是对方根本不知道你在说些什么，终究还是白忙一场，徒然浪费口舌。

对方的沉默，往往是一种&ldo;我听不懂你说什么&rdo;的警告。

所以，此时此刻，管理者就应该停止&ldo;发表高论&rdo;，再以各种方式，如直接询问或提出让对方不得不回答的问题，来探查其&ldo;沉默&rdo;的原因。

而当以上两种方式都试过，但对方仍旧毫无反应时，管理者就可以肯定，对方十之八九是听不懂自己所说的了。