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第五章 公司那些不为人知的内幕（第4页）

同时，对于求职者，知道管理层确定员工工资的标准，有助于其在与管理者的薪资谈判中得到一个满意的薪酬。

影响薪酬标准的因素很多，比如行业的整体状况，企业的经营情况，管理当局的薪酬政策，工会组织对薪酬的影响程度，等等。

其中，组织对公平原则的追求是决定工资标准的一个非常重要的因素。

我们这里所说的公平包括两个方面，组织外公平和组织内公平。

所谓的组织外公平，一般是指与行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组织所提供的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住合格的雇员。

为了达到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式的调查。

所谓正式调查，一般是指管理者通过商业机构进行调查，这种调查的优点在于这些商业机构可以根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定做一份职位薪水报告，但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水，这种非正式方式的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果，很明显的一个就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并没有意识到这一点。

一般情况下，组织雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高15%左右，这样，既不会使组织的负担过重，也达到了吸引和留住合格雇员的目的。

当然，行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体情况确定的。

所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。

对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。

有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意见，这是一种正确的办法。

比如，“你对你目前的工资满意吗？”

“你认为你的工资提升速度比较快的原因是什么？”

“你对公司的福利提供方式有些什么建议？”

等等，这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的意见。

但是，有些组织的做法却并不是如此开明，比如他们将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩盖组织中的薪酬不公平现状。

但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬情况，并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。

所以，很多人更倾向于采用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积极性非常有好处。

达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括如下几部分。

1.职位评价

职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。

判定相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位要求的教育程度、技术熟练程度、所承担责任的重要性。

在判定每个职位的相对价值以后，管理者通常从其中挑选出一个关键职位，作为基准职位。

2.划定工资级别体系

在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工资等级。

对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。

大家可能知道，企业里有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工资级别则由企业确定。

3.确定等级额度

确定每个工资等级的基准职位的工资水平。

由于每个工资等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。

4.调整级差

管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。

管理者可以根据劳动力市场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。

对于社会招聘的有工作经验的新员工，确定起薪确实比较困难。

特别是对于公司急需的非高级专业人才，如果公司不提供高薪，则需要延长招聘周期，这样会耽误工作；如果提供高薪，则会让公司内部同等能力的老员工感到不公平。

他们又采用何种科学的方法来确定员工的起薪呢？

一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素：首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工定会另谋出路；其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪与其他公司同等水平，则会增大招聘的难度；另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的基础上，应该尽量与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。

还有两个较为隐蔽的因素也可能会对起薪造成影响：

第一，新员工在前一份工作中获得的薪酬水平，除非企业有很强的综合吸引力，新员工都希望薪酬能比原单位有所提高，至少要持平。