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第九章 逆转向上（第4页）

那一年，对于来访小米总部的客人来说，雷军陪着他们参观公司楼下的小米之家，成为一个新的固定环节。

林斌带领的线下销售团队也开始了迅速复制、同时开店的模式。

如果把2016年定义为小米之家的模式探讨年，那么2017年则是小米之家的压力测试之年。

扩张的基础是坚实的线上线下协同机制，对管理的要求非常严格。

张剑慧和王海洲不断在新零售这个领域进行着各种探索。

两个年轻人都遇到了需要不断突破自己边界的挑战。

“做新零售的细节特别繁杂，你不仅需要懂供应链，懂信息化，懂线下市场，也要懂电商。”

张剑慧说。

张剑慧不断拆解底层数据，然后分析如何获取这些数据，再把它们分成产品维度、门店维度和渠道维度等数据模块，最后总结出她的运营需求。

王海洲则带领产品经理将这些需求产品化，再开发出信息管理的工具。

可以说，这套工具的便捷性和实用性非常良好，它可以让管理人员在手机上看到一个小时内小米之家店里接受订单的情况以及物流信息。

在林斌的提议下，小米有了很多线上线下协同的机制，最简单的一种协同就是店内的“扫码购”

功能。

对于一些体积过大或者复购率不高的商品，小米之家的备货率也不会很高。

但是如果消费者看中了展陈的商品，可以通过手机扫码购买这个商品，然后让快递直接送货。

消费者可以选择一小时送到家或者正常物流配送两种送货方式。

在商业模式不断被验证和信息化建设不断优化的同时，小米之家在扩张之路上也摸索出一套在全国同时开多家店的方法和流程。

那段时间，小米之家全国同时开店的消息不断出现在媒体上，人们开始感受到，小米把它的互联网速度带到了传统零售行业。

而这种速度，其实依赖于整个团队将开店当成了一种程序来管理。

从选址开始，到室内设计、店铺装修、工程进场、人员培训，一整套“工作流”

逐渐被固定下来，工作周期也保持一致。

这套方法后来被张剑慧笑称：我们做出了“开店流水线”

的程序。

这个流水线的流程基本上沿用了“过店会”

的方式在小米总部进行。

这样的工作场景通常会异常紧张和狂热。

在“过店会”

上，小米总部的人员、地区的一线人员以及职能部门三方会坐在一起。

首先，由地区一线人员把要选址的小米之家所在的城市概况、商圈的位置、商铺的体量、楼层和整个楼层的平面分布图、动线设计、客流量情况做一个综合汇报。

然后，他们会向总部展示店铺的照片和视频。

其中，照片分别包含店铺前后左右的各个角度，而视频里也会有不同时段的人流状况展示。

通过这些素材，团队会进行讨论，综合分析，然后对要不要开这个店得出“过”

或“不过”

两种结论。

一旦选址位置通过，团队就进入下一环节的讨论——让设计团队和工程团队沟通进场条件和进场装修的时间。

最后，小米会根据工程的工期，提前准备人员培训提纲，对人员招聘和培训做出准备。

“在这个过程中，选址是最重要的，如果选址出了问题，就会影响整个店的未来，因此我们对选址的讨论时间是最长的。”

张剑慧说。

而工程这样相对标准的工作被拆解成了模块。