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第四章 管理者也需要修炼成精（第15页）

当他们胜利完成任务之时，记得要大张旗鼓地表扬他们一下。

当你成功扮演了表扬者与鼓舞者的角色之后，你便赋予了他们动力，你的团队也会随之成为一台具备高性能发动机的机器，他们会充满干劲，并且会为自己的成就而感到自豪。

建立起一支稳固且全力支持自己的团队，对于一名新晋升的管理者而言意义非凡。

团队效率有多高，其管理者的效率就会有多高，如果没有团队的高水平发挥，他们根本无法如此之快地达到预期目标。

你的团队就是自己成功的基础，因此利用一点时间确保其高水平运行，这样便能收获最佳成果。

2.敢为下属挺身而出

如果你肯为自己的属下挺身而出，排忧解难，你的队员就会誓死效忠于你。

尤其是有外人在场时，即便你认为或已经知道是他们做错了，也要为其挺身而出。

应该这样去想，他们犯错，是你教导无方所致，这应该是你与下属关上门自行解决的问题——没有其他任何人在场。

承认自己的下属犯错，或是告诉人们自己不知道该如何处置这名员工，这种做法绝对不明智。

要使你的下属知道，无论出现任何状况，你都会保护他们、支持他们。

如此一来，你便可以将自己的团队更为有效地团结起来，不要将责任推到他们身上，指责他们所出现的问题或错误，不能让公司高管解雇自己的员工，要充当他们之间的缓冲器、充当下属的保护伞，维护他们的利益，因为他们是你的下属，是你的团队成员，所以，你应像保护自己的孩子一般地保护他们。

3.善于表扬下属

对于自己下属的建议及工作，应予以公开致谢，没有什么会比上司抢功更能摧残一个团队的士气。

作为一名上司，在下属需要夸奖之时，一定要及时予以满足，而在自己受到奖赏或表扬时，应将个人努力放在一边，将其视为整支团队的荣耀。

如此一来，在他人眼中你将是一名强势的领导者，而在自己下属眼中，则是一位值得信赖的上司。

43.划清界限，不要越俎代庖

皮尔·卡丹用人颇具眼光。

譬如在北京筹建马克西姆餐厅时，他派了两名全权代表，这两名代表各具特点，各有千秋。

为了表示充分信任他们，卡丹规定，凡事经两人同时签字后，即与卡丹本人签字具有同等效力。

事实证明，卡丹的做法是正确的，这两个配合默契，成绩出色。

许多管理者认为他们工作职责的一部分即是提供建议、解决问题，事实上并非如此。

你是一位领导者，而不是一个宗教领袖，需要你唾沫横飞般地回答各种问题。

若要从本质上提高工作效率，你需要引导员工去揭示自己已有的答案。

皮尔·卡丹正是懂得用人的艺术，身为一个管理者，只有信任下属并授权于他们，公司才能真正地壮大起来。

没有一支优秀的团队是不能作出巨大成绩的，你一个人的优秀并不代表一个团队的优秀。

实际上，这正如“木桶理论”

中所说，团队中任何一个人的优秀并不能带来团队整体效益的提升。

所以，优秀的管理者并不是表现个人的优秀而在于如何激发团队的潜能，使团队中的每个成员都成为优秀的员工。

当你发现你的下属无所事事时，首先应该反思的或许并非下属，而是你自身。

许多企业管理者喜欢事必躬亲，大事小事一人说了算。

记得一家国内知名商业杂志曾经围绕“一个人说了算”

的话题展开讨论，管理专家们一致认为“一个人说了算”

的现象不仅无益于企业，而且还会将企业带上歧途。

当管理者事必躬亲时，他便是在抢夺下属的责任。

他们或许是担心下属的能力问题，或许是为了体现自身的权力，也或许是对公司事务进行更为深入的了解。

但是，一旦他们介入了下属的事务，下属将无法开展自身的工作。

早在20世纪之初，通用汽车的首席执行官斯隆便已经强调分权的重要性，然而直到今天为止，我们身边的许多管理者依然不理解授权的重要性。

不懂得授权的管理者大多是因为对下属缺乏信任，而并非出于对下属能力的怀疑。