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第五章 共同愿景（第6页）

运用新近成功的动力

如果你的组织实现了一个重要里程碑，如成功推出某项新产品、完成一个合资项目、实现产品质量大幅度改进或取得市场领先地位等，创造共同愿景的努力都可以以这种成功的精神为基础。

但一定要记住，动作要快，因为如果组织体系停顿时间过长，就会失掉新近的成功经历所带来的动力，于是在形成愿景的过程中，就又需要重新克服各种旧习惯的惰性。

让愿景保持动态发展

保持愿景的动态发展也很重要。

不要把愿景宣言印在全彩的小册子上，或铭刻在公司大楼前的大理石上。

愿景总是不断在演变的，愿景所表达的是我们内心的所欲所求。

当我们致力于实现愿景时，我们会更加了解自己，同时其他各种可能性也会变得愈来愈清晰。

整个员工队伍的协同校正

在建立共同愿景的过程中，组织内所有员工和部门都会自发地有所调整。

突然之间，散布在各个地方、各自独立的组织内各个部门都有了方向感，就像磁极一样把大家吸引过来，带往共同的未来。

当公司发生了重大变化，例如公司产生兼并或公司规模缩小时，你可以凭借建立共同愿景的机会，让大家规划改革顺利完成后的各种未来情景，让所有员工团结一致，而不是彼此相互敌对。

但是，这样做也就意味着，整个组织都必须参与改革的决策过程。

3.设计组织的指导思想

比尔·奥布莱恩

比尔·奥布莱恩（即威廉·奥布莱恩）曾经担任马萨诸塞州汉诺瓦保险公司总裁。

他花了20年的时间深化自己对汉诺瓦的愿景、价值观和共同目标的理解。

1991年退休后，奥布莱恩大部分时间都花在协助其他企业建立共同愿景上。

他的深刻见解和行为典范，深刻影响了本书中有关建立共同愿景的各项策略和建议。

另参见奥布莱恩执笔的“为什么要建立学习型组织?（一位CEO的观点）”

，第13页。

20多年来，我一直深信在改进绩效和追求幸福方面，几乎每个人身上都蕴藏着无限的潜力。

（所谓的“幸福”

是指更深一层的含义，也就是对自己的人生有满足感，觉得自己作出了更多的贡献，同时也得到了相应的回报。

）就我所见，大部分组织在方向策略的设计上，都阻碍着员工去发挥这方面的潜力，大型企业尤其严重。

注意，我所指的不是组织结构图和层层汇报的官僚体系的设计，而是对组织运作的根本指导思想和方针的设计。

无论是否以语言文字的形式来表达，每个组织都有它的一套指导思想。

举例来说，美国政府的指导思想，是《独立宣言》、《美国宪法》以及《人权法案》中所蕴涵的基本原则，而不是将各项法案如何变成法律的种种繁文缛节，前者包括免于暴政的自由、个人权利、新闻与宗教自由以及不论出身贵贱，每个人都有机会展现自我才华等观念。

没有价值观的公司：20世纪70年代的汉诺瓦

我开始对企业的指导思想产生兴趣是由于个人所遭受的严重挫折。

我是在1971年加入汉诺瓦公司的，当时我还不是公司总裁，只是市场营销经理。

当时的总裁杰克·亚当（JackAdam）也才刚上任不久，他的任务是试图摆脱公司的财务困境。

日后我才明白，当时汉诺瓦的指导思想根植于这样一个观念：权位最高的人自然是公司最精明的人，也最有资格作出各项决定。

因此，一个人的权力越大，也就越优秀，在公司升迁得快就代表着成功。

而管理的重点是要弄清对下属使用大棒前要花多长时间给他们胡萝卜。

公司每年都会高薪招聘出类拔萃、充满干劲的优秀人才。

来到公司以后，这些人才也就会逐渐发现，公司的规则就是想办法往上爬。

因此汉诺瓦公司充斥着各种利于升迁的手段。

将责任推卸给其他部门就是其中的一种招数。

但是最高明的手法就是想办法让高层主管对自己有好的印象，好让高层主管说：“哦，我喜欢这个家伙，他的话很可靠。”