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第五章 共同愿景（第12页）

的小窍门

■表达方式要直接、清晰，而且要前后一致

有效的“告知”

必须能直接、有效而且前后一致地把信息传达到整个组织之中。

制作精良的录像带或信函，都可以达到这个目的。

演讲也是个不错的方法，如果听众有机会问问题则更好。

必须好好充实演讲的内容，说明必须改革的理由。

■描述公司现状，一定要说实话

愿景的基本功能之一就是激发创造性张力，使人们了解现在的困境所在，从明白现状与愿景的真实差距中产生“张力”

。

任何一点点的不真实都可能会摧毁大家对你的信任。

如果有些信息十分敏感或者必须保密，也应该向员工说明不能透露的原因。

千万不要把你要传达的信息建立在你想避免的负面愿景上，例如：不要告知“我们的愿景是避免在激烈的竞争中遭淘汰”

。

对于这一点，“绝望所产生的愿景”

和“热望所产生的愿景”

之间有着根本的差异。

■清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑

或许在某些事情上，你会容许下属有一些调整、修正的自由，但在其他一些事情上，就不容许他们有任何怀疑的余地。

假如情况真是如此，你应该明白地告诉他们。

假如董事会要求你必须达到某些目标，而且没有什么妥协余地，你就应该照实告诉你的属下。

■需要描述细节，但不要太多

愿景必须有丰富的内容和细节，才能描绘得栩栩如生。

但是，不要在一开始就描述太多的细节，因为或许只有凭借着规划细节的机会，组织成员才有可能把这个愿景变成他们自己的愿景。

当本田的高层主管力图进行创新改革时，他们只是提供了一个很简单的愿景构想：“咱们赌一回吧。”

于是，在北美和其他地方的分公司各自把这个愿景转换成具体行动的构想。

参见“关于如何推进的小窍门”

，第346页。

“告知”

的局限性

有关口头沟通的研究显示，别人告诉我们的话，我们一般只记得25%。

每个人记得的25%可能还各不相同!而且，假如所接收的信息是别人“告知”

的愿景，人们或许会遵照愿景执行，但会发自内心地觉得应该全心奉献的人却寥寥无几。

依赖“告知”

模式的领导者，往往气馁地以为问题全出在沟通方式上：“我已经详细地说明了愿景，但是大家似乎还是没有完全按照愿景来做事啊。”

糟糕的是，许多经理人应对失败的方式，是重复相同的信息，只不过这次音量更大，或制作更长的视频。

但是当员工只是被动地接受愿景时，他们最多也就只能做到这个地步了。

所以此时比较有效的办法应该是，领导者开始往五级阶梯的右边移动——进入“推销”

阶段。

阶段二：推销