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第十章 恐惧与忧虑（第9页）

具体做法是：首先请一位有名望的“同行顾问”

与管理者进行深入交谈，这位顾问有意讲一些管理者不喜欢听的话，并帮助他们建立起一种调查研究的方法，以解决诸如别人对他们的畏惧感，因而造成对创新的压制以及由此导致对公司的危害等问题。

提出这样的问题本身也是一件让人甚感恐惧的事情，即使对于一个局外人也是如此；这与指出自己的父母酗酒过度需要去治疗一样，让人畏惧。

恐怕已经有多年没人敢于对管理者直言不讳了，而且你常常可以从这位经理的眼睛里立即看到他的感受：“此人不和我一心，我不可信任他。”

但是如果你耐心等待，等他激烈地讲完自己的观点，讲完为他辩护的理由，那么大多数管理者都会承认问题是存在的，并且会问：“我们该如何解决这一问题呢？”

这时就可以组织一些经过周密安排的小组讨论（参加者要经过仔细准备），并逐渐扩大到团队集体对话及讨论会等形式，讲出“不可讨论的问题”

，并指出是什么妨碍了学习的进行。

这些问题都是在访谈和培训期间发现的。

典型的障碍可能是：“我们把时间全用来考虑额外收入，没时间搞业务了。”

或者，“我们不知道该如何对人礼貌一些。”

这些话都很简单，但背后却隐藏着很多内容，人们会逐渐把它们公开讲出来，开始是对同行顾问讲，然后互相之间讲。

这里采取的具体方法并不重要，关键在于参加者的真心投入及顾问对人们深切的同情、重视及尊敬。

那么顾问如何才会有能力成功地引导人们的行为呢？对于我来说，主要是基于以下的几个假设，它们把现实看成是一个复杂的、动态的、展现的过程。

■现实需要展开自然界中没有静止不动的事物，一切都处在不断的变化之中，所以一种有效的方法应探索出一些问题，以便使人们看到自己在这个不断变化着的现实中的位置，必须让人们感到绝对安全才行。

我在与人交谈时从不使用录音机（它对信任可以起到破坏的作用），而是由另一个人作详细记录。

同样道理，同行顾问不能显出自己有个人的意图（正因为如此，内部人员就很难组织这种面谈工作）。

■整体是首要的生活在工业社会中的人们通常认为部分比整体更为重要，物质比关系更为“真实”

。

然而一个高效的同行顾问应首先发誓：自己要为整个组织的利益着想，而不能只注重任何个体或部门的利益，不管这个个体或部门有多大的权力。

假如一个管理者的行为有损于集体的利益，那么同行顾问就有责任大胆地向他讲明，假如现实情况不容许他这么做，那他就应当有勇气走开。

■人们都倾向于寻求生活的意义在大多数组织中，人们都对自己存有幻觉，并创作出一些美妙故事，沉浸其中以安慰自己。

要恢复自我意识，就要认真找出自我感受，切实讲出自己的观点。

所以，成功的方法必须能够引导人们公开讲出那些不可讨论的问题，这是痛苦的，但它可以释放出巨大的创造能量。

掩盖事实会消耗能量，例如测谎仪就是通过测量皮肤上的能量谐振来判断人是否在说谎的。

■我们不能控制现实的展开，但可以“引导”

同行顾问应该以一种好奇的心理去看待生活，不应该因为有的问题没有答案而感到不安，要知道有时出现某种混乱也是必然的。

如果你对此感到不安，那就无法去帮助别人了。

因此，做这样的工作，应不断培养自己保持头脑清醒的能力，应认真倾听别人的意见，关心别人，与交谈的每一个人达到良好的沟通。

■等级有很重要的象征作用人们通常会过分夸大高层主管在变革驱动中的作用，尤其在人们的信念和态度发生根本变化的时候。

不过，高级管理人员有重要的象征作用，他们的行为会使整个组织的行为显得合法化或不合法化。

一个有效的方法需要与各级领导者搞好关系，尤其是需要那些愿意考虑自己过失的领导者的参与；而且这种伙伴关系还须不断进行培养，当困难暴露出来，人们的自满心理受到挑战时，就更应如此。

■人们从本质上来说是善良正直的当工作中出现挑战或困难的时候，人们会耍花招，相互之间明争暗斗；然而尽管如此，人的本性还是善良的。

当你向他们指明他们的行为恰恰与他们自己信仰的价值观相悖时，他们就会寻找真正的人格。

身为同行顾问，我们发现很多人都对自己的过错追悔莫及。

可能你觉得自己处在同样的情况下是不会犯那样的错误的，然而你要知道，在一个特定的情况下，人们是有多种行为的可能的，你不可能弄清当时他何以没有发挥出自身的潜力。

你只能努力去创造一种适于人们真诚相处的环境，而这本身就有助于让人们在下次处理棘手问题时采取更好的解决方法。

《激动的心》

（TheHeartAroused）

（戴维·怀特著，NewYork：DoubledayCurrency，1994）