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第九章 传播（第5页）

就会增大，限制更广泛的实施：不是感兴趣和愿意进行试验的人数受到限制，就是那些试图采纳新思想的人的行动有效性受到限制，或者两者都受到限制。

一个组织传播革新实践的能力取决于：

■教练指导能力最有效的传播主要是通过提供给人们越过传统界限、一起合作的机会实现的。

新的革新者需要接触“已经做过”

的人，不但是为了具有实质性的见解，也是为了得到道义上的支持和引导。

组织的培训能力表现在能提供培训、指导和帮助的知识丰富的人的数量，尤其是那些对相关先导小组有直接经验，并且有时间和能力帮助组织内其他人员。

■组织边界的可渗透性组织边界是生活的现实。

所有组织都会确定这些边界。

但真正的问题是，他们在多大程度上限制了跨边界的人员、思想流动以及探索系统问题的团体的形成？生物有机体有很多边界，如细胞壁和表皮，但是所有生物边界的共同性是它们的可渗透性，允许能量和物质的不断流动。

■信息流动的基础设施组织中的人们在学习其他部门的经验以前，需要了解去找谁，问什么。

他们需要沟通渠道，使学习容易一些。

他们需要能接触对方的人。

许多革新者陷于无数来自电话或电子邮件的询问中，于是干脆停止回答问题。

这里需要一些媒介，如报告、文档、录像或模拟资料，帮助大家对新思想和实践有一个初步认识。

■学习型文化一种鼓励跨越内部和外部边界的亲密联系、合作、好奇心和思考以及有效的学习基础设施结构的文化。

一旦传播被视为人们之间彼此学习的挑战，而不只是利用技术交换信息后，公司的整体环境会影响传播的数量和质量就成为一个明显的事实。

人们彼此之间的亲密感和真正关心决定了人们想彼此帮助的程度，以及对其他人正在学习的事物的真正感兴趣程度。

与之相反，那些以高度个体竞争和政治权术为特征的组织环境传播能力会较低。

学习的基础设施结构——组织资源和创造机会促进不断反思和共享的方法——不但使学习型文化变为现实，而且促使其不断发展。

例如，在过去10年里，美国陆军已使“行动后反思”

、陆军已知经验学习中心和许多其他成功的学习型机构制度化。

通过这些变革，军队文化正在逐渐改变，起码在一些陆军老兵的眼里是这样。

“我认为我们已经看到了从‘报告文化’到‘总结文化’的转变。”

最近退役的哈尔·纳尔森将军如是说。

军队的传统如同大多数等级化机构一样，大家注重于信息向等级上方的流动。

大家都善于写提交给老板的报告，因为这是影响上层对其部门的看法以及对其本人评估的主要途径。

如今，强调每个人在“我们如何做”

持续总结中的作用的体制正在形成。

一位局内人说：“无论你处在等级中的什么位置，你都可以参加旨在学习和提高的总结活动。”

参见第454页对陆军的学习型基础设施结构的更多介绍。

应对“传播”

挑战的策略

应对“传播”

挑战起到重要作用的策略就是注重培养组织各个方面的传播革新实践能力，包括：培训能力、边界的可渗透性、信息基础设施结构、学习型文化和基础设施。

■重视网络领导者作为新思想的载体和教练的价值，并使他们的工作合法化

“一个在职的休·史密斯（高层管理者）顶得上1000个约翰·霍兰德（内部联络人员）。”

一位名列《财富》500强公司的高层经理如是评价。

他的说法针对的是引进高层管理队伍的重要性，但是同时也反映出普遍对内部网络人员价值的低估。

这一低估是很不幸的，因为没有积极运作的内部网络人员，重要的新知识能被传播开去的很少。

在许多方面，内部网络领导者是促使实践社群有效运转的关键。