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第111章 发展方向（第2页）

等晚餐上来后，陈家乐吃了几口，就吃不下了，这些东西一点食欲都没有，还是想念自己国家吃的。

坐回到客厅，就拿起了那个石油公司的资料看着，到时也要安排一个本地人去管理这家公司，最好还是从本地人里面找个有能力的人。

现在下面的公司也多了起来，怎么控制下面的公司，也开始让陈家乐开始头疼起来，就准备先成立一家控股公司。

陈家乐这时就想起了米国的沃伦·巴菲特，他的伯克希尔·哈撒韦公司。

伯克希尔旗下拥有8o余家子公司，涉及业务包括服装、珠宝、房地产、保险、公用事业、能源、飞机租赁、铁路运输等。

而他的总部就只有25个人，是如何管理这5ooo亿米金资产的。

正如巴菲特对信任的理解是他所有投资秘诀的基石，缔造伯克希尔·哈撒韦这个“传奇”

的秘诀在于“信任边际”

——指导企业和管理者与那些值得信赖的人建立连接。

一旦伯克希尔·哈撒韦发现了自己信任的经理人，就会选择放手，好让其能大展拳脚。

在大部分公司里，企业的任务通常都比较集中，会有部门主管和小部门主管（中层管理人员），会有汇报层级，会有与预算、人员相关的制度体系和错综复杂的流程体系。

这种组织架构意在有效监督，实际上却会增加大量的成本。

与之相反，伯克希尔·哈撒韦认为这样的组织架构太过官僚化，所以仅在内部保留了一个基本的审计部门，而把这些所谓企业要素以及其他内部事项都转交给各个子公司负责。

总部办公费用在伯克希尔·哈撒韦几乎可以忽略不计，因为总部只有二十几个人，工作的核心就是提供财务报告和审计。

每个子公司都保留自己的预算、经营和人力资源制度及流程，当然也都会设置一些传统的部门，比如会计部、合规部、人力资源部、法务部、市场营销部、技术部等。

在伯克希尔·哈撒韦，对自主经营管理唯一的限定条件出现在巴菲特每两年给各机构负责人所发的一封短信中。

其中明确了伯克希尔·哈撒韦对子公司cEo的强制要求：

1、捍卫伯克希尔·哈撒韦的声誉；

2、及早汇报坏消息；