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第八章 测量（第1页）

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第八章测量

邦妮·西米（BonnySimi）这个名字听起来就像一个虚构的影视作品中的人物——对于现实而言似乎太过浮夸。

而事实上，她却是一位在运动雪橇项目中3次闯入奥运会，并十度获得全美冠军的选手。

后来她成为美国一家主流电视台的体育记者，并出任NBC（NationalBroadcastingCompany，美国全国广播公司）和CBS（ColumbiaBroadcastingSystem，哥伦比亚广播公司）网络电台的奥运特约评论员。

基于这样的背景，你或许会认为她会同ESPN或者耐克（Nike）有合作关系，而事实上，最近她正把在斯坦福大学读企业管理硕士时学到的知识应用于实践之中。

她现任捷蓝航空（JetBlueAirways）公司的副总裁，不管你信不信，她还是一名飞行员。

邦妮于1990年开始成为美国联合航空的一名飞行员，而到了2003年10月，她跳槽到了捷蓝航空。

虽然捷蓝航空公司刚刚起步几年，但是捷蓝航空所提供的用户体验在业界却是个热门话题。

捷蓝的体验旨在“让旅游回归人性化”

，他们提供了诸多人性化服务，例如更大的座位空间，座椅后背电视，并为乘客提供了美味的零食来取代人们避之不及的盒饭。

对于邦妮这个对用户体验有着极大热情的人来说，这似乎是一个符合其价值主张的选择。

当邦妮开始参与到捷蓝航空的定向培训时，她热情满满。

培训结束时，她依然激情高涨，但也带上了一丝疑惑。

培训中，讲师一再强调航空公司体验的重要性，但这家年轻的公司却并没有告诉员工如何提供这样的体验，或者如何去衡量自己所提供的体验是否合格。

那么，邦妮还有那些新员工该如何判断自己该做什么、自己做得好不好呢？

邦妮除了担任飞行员的角色之外，也在这家航空公司从事一系列的管理工作。

最终，邦妮获得了电话客服中心的总监一职，主要负责客户支持规划。

工作中她发现，公司设立了一个小型的测量团队，负责跟踪净推荐值，但是这个团队却并没有做出什么贡献。

于是邦妮向老板申请，建立一个更大更好的团队来负责广泛的手机数据收集，并进行分析处理，最终通过这些数据来推算公司哪些方面还需要改进。

邦妮作为新的用户体验及分析总监，从头开始着手这个项目。

随着时间推移，邦妮建立了一套综合的测量工具。

这项计划主要依赖于一项电子邮件调查，调查的主要内容集中于每次航班上决定用户体验的关键因素——对客户而言由外而内的影响因素。

这项调查要求乘客为每一个端对端的过程进行评分，从预约航班开始到飞行旅途结束。

当调查结果反馈回来时，内部系统会连接到这些可操作的数据上，例如每位乘客预订航班的渠道，以及在飞行过程中他们是否遇到了问题。

捷蓝航空根据这些问题的答案分析出了满意度分值同影响因素的相关性。

例如，如果一位从前的忠诚客户，在乘坐了637航班之后表示他以后再也不会向朋友推荐这家航空公司了，那么你要怎么才能得知这其中发了什么让他不满的事情呢？如果数据显示该客户的后座电视不能使用，那么你或许就可以认为引发客户不满的罪魁祸首就是这台坏掉的电视了。

邦妮还要确保这些数据可以到达合适的人手里。

“在执行层面上，我们要重点标出COO（ChiefOperatingOf?cer，首席运营官）或者CMO（ChiefMarketingOf?cer，市场总监）需要关注的最重要的3件事情：这在机场的服务范围内吗？我们的票价收入用在什么地方了？费用用在什么地方了？这种分析可以有力地推动我们即将展开的百万美元级别的大项目，并且可以帮我们测量这些项目是否能成功。”

举例来说，捷蓝航空在洛杉矶国际机场航站楼的公共广播系统音质很差，常常让乘客们听不清他们发出的通知。

虽然这不是上百万美元的项目，但却需要公司的管理层介入。

最终，捷蓝航空的高管得知了此事，要求洛杉矶国际机场使用自己公司的扩声系统来解决这个问题。

从部门层面上来看，测量通常将重点放在跟踪进行中的项目质量上。

对于一个旨在改善机场体验的项目来说（例如洛杉矶国际机场的新扩声系统），测量的标准应该是乘客如何衡量机场机组的工作人员为他们带来的帮助程度，让他们即时了解到航空公司的通知。

从个人层面上来看，测量的指标可以帮助管理者督促员工建立更优质的体验。

邦妮对此举了一个颇具说服力的例子：“直接同机组的工作人员分享来自客户的积极反馈，会为他们带来积极的动力，并且也远比管理者提供的消极反馈更能加强捷蓝航空的用户体验质量。”