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第23章（第3页）

在最后的决定阶段中，主管与部属应当一起来决定做好评估工作后需要采取什么行动。

最可能的行动可分四种：（1）改变优先顺序。

修正部属对各种不同工作所订的优先顺序。

（2）训练。

采取步骤以协助培养人员，无论是采用特殊计划，采用新式经验，或是采用训练课程都行。

（3）行为。

将经由讨论所建议的行为予以改变，特别要采取行动以改善任何不良的关系。

主管本人当需要改善不良关系时，应扮演最重要的角色。

（4）工作状况。

修正工作条件表中的责任或关系。

5追踪检查成功的评估面谈应当具有双重成果。

第一，它应当加强主管与部属间的相互了解，从而使彼此间的相互支援获得改善。

第二，应当获得某些明确的行动效果。

关于如何修正训练，行为及工作状况优先顺序，应当可以作出决定。

追踪检查前述行动，并保证它完成是主持面谈者的责任。

6结论（1）评估面谈所采用的方式应当与该机构的行为模式相一致。

（2）最适合担任评估工作的人是直属主管。

（3）有各种不同的方法用来协助评估者：特性分析工作绩效分析成果评估力量分析（4）评估是一种很敏感的面谈方式。

实施评估的基本原则是：做好准备工作化解冻冰逐渐进入讨论的实质部分（5）如果一机构的作风许可的话，评估应按下列顺序进行。

探讨阶段告知阶段讨论阶段决定阶段

该怎样谈判

1谈判方式下述两种谈判方式之间存在有基本上的差异：创造性谈判与竞争性谈判。

创造性谈判的有利状况可包括双方对达成协议抱持着相等的兴趣，双方的无意运用权力，以及双方的文化，有利于创造性谈判。

有了这些条件，谈判就会变得坦诚而有创造性。

双方在谋求达成协议的共同利益下都乐于随时提供资讯并分享主动。

在另一种情况下，谈判会变得有竞争性、困难，双方都想为自己谋取利益。

在谈判时设置了一连串的前哨站，双方随后从前哨站撤退到准备妥当的栅栏后面去。

这种竞争式的谈判在性质上、做法上及态度上都是不同的。