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第9章（第2页）

主席很可能会操纵议程。

例如，他很容易在会议初期先让大家辩论一件无关紧要的提案，然后在即将结束时，借口还有&ldo;其他要事&rdo;而将重要的提案未经讨论就让它轻松过关，在这个时候，主席人员都收好资料准备走了。

根据我的经验，这是大学及官僚机构的权力兵器中，一个非常重要的零件，在商业机构里，这种事情会引起怀疑，很可能反弹成对操纵者的不信任。

于是主席的例行责任就订出了一个范围，他必须亲自执行，或者确定是交由秘书去执行。

2讨论的策划主席既然将行政事务授权秘书去办，他务必亲自策划讨论的事宜。

他的目的当是产生一条能使与会人员作出积极贡献的道路，帮助他们迅速且顺利地进行，并阻止他们东拉西扯。

建议你采用的方法，原则上是按照第二节的三个阶段去做：先是任意产生&ldo;主意&rdo;阶段，然后是分析阶段，最后作出简单的备忘录供开会时使用。

议程上的每一个提案都应当照着这三个步骤去做。

第一阶段是正常的a4阶段。

一段短时间的整理思绪，将跟议题有关的一大堆意见，不按顺序任意写在纸上。

第二阶段是分析阶段。

主席应在这个阶段将大家的思想导引到三个明显的主题上去。

首先，要大家弄清讨论的目的。

例如它是要决定一项新的政策呢？还是在讨论如何执行以前先取得共识的政策？

讨论一个易引起争论的题目总会扯得很远，会花费太多的时间。

我们所需要的决定也许是应否采取某种具体行动，但讨论时却天南地北胡扯到这个方案如何才能执行。

例如，假设有一家公司经由代理商已经在印尼取得代理权，印尼市场在成长中，这正是考虑是否要在雅加达设置办事处的时候。

所需要的决定是目前是否该在印尼设置专任办事处来提供服务。

跟往常一样，讨论集中在其他办事处的效率，在这个国家跟在其他国家的代理商的功过，在地点上雅加达是否比巴里岛较好。

最后终于作出决定。

出席人员同意需要设置专任办事处。

一个月后，在第二次会议上当他们应该讨论如何设置那所办事处时，他们发现他们再回过头来辩论上次辩论过的事情。

无可避免地，他们对于是否须在印尼设置办事处这件事情再度争论不休。

这纯粹是浪费时间，每个人都知道这件事情。

它之所以一再发生是由于主席没有好好地想一想议程上这个提案的目的何在。

能胜任的主席知道如何区别：（1）决定政策与决定如何执行以前所同意之政策；（2）战略与战术（3）计划与管制其次，主席在准备工作的分析阶段应当拟订讨论计划。

为了不让讨论一直在原地打转，主席应当有一项明确的计划，一连串能使他将讨论控制在合理范围内顺利进行会议的题纲。

这种用于讨论提纲的理想数目是四‐‐这是主席跟与会人员最能记住的数字。

例如，在上次会议时我们已经同意应在印尼设置办事处，那末在第二次会议时会议的目的应当是讨论如何执行该项决定。

提纲可能是：办公室的位置当地人员或驻居外人员的管理办法人员编组时间管制主席在这个分析阶段也应当考虑将限制事项提出来讨论。

就任何议题来说，都有一些边界问题，亦就是跟议题有边际关系，可左可右的问题。

会议中遇上这些边界问题时，总是陷入泥淖之中，动弹不得‐‐这种僵局偶尔是由于与会人员渴望维护自己利益，存心操纵所造成的，但大部分是不知不觉地把会议带出合理的范围之外。

主席的准备工作如果做得很适当，而且能预料可能发生的东拉西扯情形，这种浪费时间的事情是可以事先防止的。

例如，在讨论如何设置印尼办事处时，一些会转移注意力的话题可能是：泰国办事处的进展情形最近在孟加拉所发生的问题外销部总管理处的人员配置在分析阶段，主席对每一议案的准备工作应当像a5所示范的那样，列举目的、计划及限制事项。

主席的第二阶段钢铁采购：进度检讨‐‐（日期）目的管制到目前为止的进度决定主要谈判策略保证各部主管有良好的协调计划进度检讨‐‐所收到的标单‐‐评估‐‐候选名单谈判策略为何要谈判？跟谁谈判？优先顺序？可利用的时机？合作还是竞争？