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第四章 管理者也需要修炼成精（第14页）

因为市场衡量你的标准是你的结果，而不是你的借口：“如果不是我的下属出错了……”

领导、主管之所以是领导、主管，首先是因为他敢于担当——敢于为下属的错误买单——能够从下属的错误中，不断发现自己的责任。

没有一名管理者刚一到任便拥有一支好队伍，你需要不断地对其加以磨练。

言易行难，许多人非但没有建立起一支高效团队，却使之分崩离析。

建立一支高效团队其实很简单，只需具备三项条件便可以办到：耐心、明确的目标、支持。

你的任务成功与否与他们呈交的最终结果存在直接关系，因此，你必须让他们清楚自己对于任务的要求是什么，又期望他们达到怎样的水准。

传达到第一线的目标表述越清晰，你所得到的结果便越有可能令你感到满意。

你希望得到的结果是怎样的？

你希望通过何种途径得到它？

要在何日何时完成？

这一切都需要明确告知你的下属，但是要注意，这里也存在一个陷阱。

大多数管理者都会告诉自己的员工怎么去处理项目中的每一步骤。

倘若不希望自己的团队陷入分裂，最好离那个“怎样去做”

远一些，应集中精力去抓你想得到的最终目标，明白无误地告诉他们你想要的最终结果是什么样子，越详细越好。

对他们讲，如有任何疑问可以随时来找自己，给予他们充分自由，允许他们按照自己的方式完成工作。

为他们预留充分的自由空间，可以最大限度地调动他们的积极性，进而使之发挥出最高水平；反之，如果提醒他们应该如何一步步地完成项目，会使他们感觉自己如同一个机器人一般，只依照程序做事，最终只会导致团队效率大幅下滑。

也许，我们即将陷入一个危险地带。

如果员工的努力未能达到预期效果，不要将任务从他们手中夺走，克制住自己收回成命、代替他们做事的冲动。

“我就知道他们不会按照我的命令行事！”

“看到了吧！

事情到了最后，还得需要我亲自出马。”

这样做不但会彻底毁掉团队中授权与受权的理念，也会破坏领导与雇员之间的信任关系，这种举动只会降低团队的工作效率。

其实，如果下属最终没有达到你的预期标准，这是你的错误，而不应责怪他们。

首先，你所要关注的是他们的最终成果，而不是完成这项工作的每一步骤。

如果最终结果与你的预想有出入，其原因很可能是你当初传达到前方的目标表述得不够明确，或是他们在接下来的工作中没有获得足够的支持。

重新为他们指明方向，允许他们进行修补、返工，即使这一过程重复了20次才得以达标也无所谓。

这种尝试可以使团队快速成长，此后他们将会更加信任你，且每一次工作都会完成得非常漂亮。

1.帮助下属改正，而不是打击

当团队需要作出调整时，作为管理者均会为自己创立的团队感到担心。

应该怎么做才不会损害团队士气呢？

最好的方式就是给予他们自由，让他们自己去追求成功。

记得吗？

他们最终能否成功，你是决定性因素。

在工作过程中，你可以不断地对其进行检查，然后为他们提出建议或提醒他们进行微调，确保他们朝着自己的目标方向行进，直至最终达成你所预期的要求。

记得不要触伤他们，应首先对其予以鼓励，对他们作出的努力给予肯定，随后再指明他们需要作出的调整，如果有必要可以让他们重新返工。

员工愿意学习怎样去取悦自己的上司，希望每次均能为上司提供完美的作品。

因此，在提醒他们该怎么做之前，应给予他们适当的赞赏。

你只需告知他们自己希望得到什么样的产品，对其强调哪些地方需要作出改进、调整即可，且越详细越好。

督促他们不断作出改变，直至完美无缺。