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第22章（第1页）

我们在前面曾建议主试者应让应征者先提供资讯，让应征者提问题。

我们当然不能期望他提出每个可能的问题，但确使应征者获得充分资讯而离去则是主试者的职责。

4如何选择主试者谁该主持甄选面谈？

通常有几种人应当参加面试，但并非一起参加。

面试是面对面的对话，不同的主试者，他们的思想必然沿着不同的轨道进行。

如果讨论从这个轨道换成另一个轨道‐‐这个主试者换成另一个主试者‐‐要想跟应征者作有深度的对话是不可能的。

最好是一次只有一位主试者。

面谈通常都由下列人员来主持：（1）主管。

应征者如被录取派任，他就要对该应征人员负责。

任何人的工作是否做得很有效果就要看他跟主管的关系是否良好而定。

没有一个人是完美的；我们每一个人当受到一位对我们感到有某种承诺的主管的支持时，我们一定会有最好的表现。

那种承诺是来自因为雇用了这位应征者所产生的责任。

一位普通的应征者，如果他的主管认为对他负有某种责任的话，可以有不错的表现，但一位较好的应征者如遇到一位较不负责的主管则很可能会失败。

（2）技术专家。

对该项职位具有专长的人‐‐如工程工作的特种工程师‐‐会计工作的会计师，及其他等等。

（3）人事专家。

对查核诱导能力及个人因素具有经验的人。

他也是一位对讨论任命条件具有经验及技巧的人。

5面谈的评估面谈评估工作应当借助面谈评估表。

这种表格应当包含&ldo;人员条件表&rdo;

中每个要项的资讯：应征者的才干、技术能力、个人关系及诱导能力。

就我在面谈时所能搜集的资讯来看，我认为如果针对这四个要项把所获得的事实都写下来是有帮助的。

然后每个要项都配上分数。

我是使用0到25分：5分表示不满意；10分，差强人意；15分，满意；20分，很好，25分，杰出。

我在对应征者作出理性的评估后另外再加上一项&ldo;预感&rdo;分数。

这是每位主持面谈的人有时无可避免的感觉应该增（减）的分数。

不受在合理的基础上候选人有多好或多坏的表现，一个人有的时候总感觉对方还应该更好些或更坏些。

这项&ldo;预感&rdo;分数我是在四项合计分数上增加5分或减少5分。

面谈评估表在三位面谈者在一天的最后时刻聚在一起时特别会有帮助。

他们是否能常常取得一致意见，这是很值得注意的。

当他们的意见不同时，当然需要讨论，而该表就可以帮助指出歧见之所在。

如果歧见无法完全消除，如果所存在的差异是属于意见上的而非事实上的，那么就应当听听主管的意见，因为他是那位决定候选人的关键人物。

此处所讨论的甄选面谈当然只是人员补充作业程序的一部分，而该项作业程序还应当包括吸收候选人的方法，使用测验的可能性，以及候选人品性能力等证明文件的提供范围及方法。

6结论人员甄选面谈所需准备的文件应当包括：工作条件说明人员条件说明工作说明面谈评估表每位主试者应当做好获取及提供资讯的个人准备工作在作最后决定时，主管的意见应当是最具影响力的。

人员评估面谈的实施

我们有理由可以强烈地要求实施人员评估面谈。

每个人都有权知道他在公司里处于什么地位，他的努力被人如何评估，他将来的前途有什么发展。

每个主管有责任向部属提出忠告，并帮助他们改进工作上的表现。

它听起来好像挺简单明白的，但事实上它绝非如此简单。

当主管与部属每日工作在一起时，他们之间须建立起一种互重，并希望是一种亲密的伙伴关系。