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第四十三章 签证风波（第1页）

[rg]

在这个周末后，尹杰面对宁昊然的时候更多了一份小心。

Bel看在眼里，心知是尹杰察觉到了什么，心下宽慰，但仍然还是隐约有些不安。

尹杰在思考何宇新给她的建议。

怎样才能做到独一无二？

怎样才能变成LS认定的那一个？

她对LS的了解仅限于Erdmann培训时灌输的信息，要据此分析出LS的管理模式非常不容易。

那么，就只能先从独特性着手了。

LS对自己的要求是什么？Top1，做出成果，完成项目KPI；Top2，保持团队的工作效率，尽可能提升团队竞争力。

尹杰对今年达成KPI充满信心。

至于维持并提升团队工作效率？那涉及的是团队建设和管理的课题。

记得曾有一位著名企业家说过，系统化的团队管理，要么从团队建设伊始就开始做并不间断地做下去，直至做大做强，最终能在竞争中立于不败之地。

要么就根本不做，聚焦短期效益，提升自己处理随机问题的应变能力。

当然，后者适用于抓住市场机会赚快钱的”

短平快“式小微企业。

但即便这种方式，也比团队的系统管理开了头却坚持不下去要强。

LS中国团队的管理，以什么模式开展？

在尹杰看来，小团队管理的核心有两个层次：首先是带领团队实现一个个小目标，获得一个个小成功，从而有效鼓舞士气，凝聚向心力，同时锻造团队整体工作效率。

第二才是为团队成员创造机会，帮助他们获得个人技能与职业体验的成长。

第一层管理，尹杰自认为有必要的洞察力，对市场机会有足够敏感度，具备相应的业务能力和经验，也善于构建网络，因此她很有信心能够成功完成。

第二层管理，LS中国团队同时在接受宁氏策划和LS总部的双重管辖，尹杰自忖其中能供自己操作的空间并不大。

因此，在这样的缝隙中能实施并有效达成的管理方式在她看来只有一个：赋能。

赋能的前提是选用合格的人才。

因此招聘的条件设定很重要。

如果招进另外一个Christina，或再一个林权，那无论为其创造何种机会都无法帮助团队达成目标；

赋能的手段是项目实践中的“用育留”

，设定有效的协作规则，创造足够的项目机会，给予足够的引导和发展空间，如果真是人才就能够成长起来。

再通过薪酬与团队建设留住人才；

赋能的核心在于规则设定，合理的规则可以有效避免利益纷争，有助于打造一个既有灵活性，又具备高效率特点的团队。

现在的LS中国团队，剔除了会对团队气氛造成污染的Christina和头脑不清楚的林权后，自己能够作为团队Leader制定战略带领大家实现目标，“职场老黄牛”

Flora工作勤奋努力、兢兢业业，Summer有海外学习生活背景，还擅于动脑提高工作效率，可以说初步具备了构建团队的条件。

就在尹杰琢磨开始团队系统性管理时，前往S国进行商务考察的四月考察团已经成型。

除宁昊然和尹杰外，全团共18人，其中10人来自于南京会议的参会企业，另外8人分别来自北京、浙江、广东的企业。

人员名单落定后，尹杰对Flora和Summer做了一个针对性培训，授权她俩负责与参团人员沟通，协调签证所用资料。

参会人员的签证资料正逐步快递过来。

尹杰一再强调两人工作必须细致，时间安排一定要赶早不能拖。

两人面上乖顺答应，下来却都觉得自己被念叨得有点头疼。

尹杰这么念叨是因为她即将连续两周在华南地区出差，走访当地几个产业龙头企业，宣传在豪森州设立欧洲业务管控中心的欧洲拓展模式。