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第五章 共同愿景（第20页）

所有政策、决策标准和组织结构的设计，其根据都是这些隐性的愿景和方向。

只要这些隐蔽的愿景、目标继续控制一切，“参与”

决策，乃至组织设计的机会，都只不过是决策层一手操控的幌子罢了。

就好像有位喜欢控制一切的总裁（这一点也具有一定的典型性）在一次推心置腹的谈话中，就曾经语带双关地对我说：“只要员工所采用的价值观和标准都在我的掌握之中，我倒很乐意于采取参与式的管理方式，让每个阶层的员工自己来作决定。”

在以上这些例子里，员工对公司所设定的低参与程度往往逆来顺受，甚至视之为公司发展所必经的过程。

但是假如员工不能完全参与到设计企业方向与战略优先次序的过程中来，公司就不可能真正掌握学习型组织的竞争优势。

其余的都不是最佳状态。

既然学习者只肯学习自己真正想学的东西，那么企业就只有想尽办法创造出整个集体的学习热望，才能让员工渴望根据组织的需求来学习，反之也是这样。

既然以上所述已是必然趋势，那么我认为，问题就不在于组织是否要满足员工的需求，让他们感觉到个人抱负与更大的志向目标和谐一致；问题只在于行动的时机与做法而已。

今天的组织如果不在这一历史过程中激流勇进，保持领先地位，就必然会落伍。

5.致CEO的一封信

布莱恩·史密斯

假如你是一位相对自治的组织的总裁或其他领导者，我给你的第一个忠告就是：找一个伙伴。

这是最基本的第一步。

即使对永不懈怠的总裁而言，要同时领导推进工作、设计方向、形成策略并管理工作流程，负担也显得太重一点儿了。

建立共同愿景的整个过程就好像制作一台舞台剧一样，你需要一位得力的后台总监来协助你在舞台上成功演出。

你的搭档至少要扮演三个关键角色：一是当你全神贯注于愿景的内容时，他要负责跟踪记录整个工作流程；二是帮你和下属员工之间广开沟通渠道；三是帮你采集不同的观点。

假如你打算采取“共同创造”

的方式来建立愿景，助手所扮演的最后一个角色尤为重要。

在这种情况下，全场观众都参与了这场即兴演出，你只是其中的一个部分，要给每个人展现自我的机会。

从理想情况来看，你所选择的工作伙伴应该是你所信赖的知情人，他应该能洞悉你和组织的各种动态。

如果你在组织内部找不到理想人选的话，就去选一个你能信赖的局外人。

如果你所选的那个人不太清楚公司里的各个角色和规范的要求，那么他必须先想办法熟悉这一切，然后才能有效支撑你的工作，充当你的伙伴。

你的自我评价

你和工作伙伴一起迈出的第一步，可能就是进行自我评估，包括决定在从“告知”

到“共同创造”

（见第326页）的一系列过程中，到底该从何处入手。

我更喜欢哪一种沟通方式?

如果你是一个天生的推销员，或者有一定的业务背景，喜欢“告知和推销”

的工作策略，那么在创造愿景时，你自然就会偏好这种工作方式。

相反，有些领导者比较习惯于“商谈”

和“共同创造”

的双向沟通方式。

如果你正是此类型领导者，那么你所在的组织就可能比较适合往五步阶梯的右上方走，但是你还需要你的伙伴帮助你设定工作的界线，理清工作策略的优先次序。

我现在面临什么压力?应该如何回应这些压力?

由于你的老板、董事会、银行、主要客户、供应商、政府、行业联合会以及市场竞争者等带来的压力，你可能会有一种紧迫感。

但是如果你所做的只是把压力移转到下属身上，那么你所做的工作就不能称为组织领导，你没有很好地利用自己的角色，没有在回应外部压力中提升价值或意义，反而向下属员工隐约透露了这样的信息：“我得到了（你们没有的）信息，你们就照我说的话去做吧!”

或者“这些改革都是因为只有我看到了外部压力。

如果你们也能看到这些可怕的真实情况，那你们也会吓得赶快采取行动。”

你的顾虑可能都很合乎事实真相。