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第十章 恐惧与忧虑（第6页）

的，就更会如此了。

下次你就不会认真地谈出自己的观点了，而是先猜测一下已经形成的决议会是怎样的。

你对这个上司有了一种“灰色印记”

。

灰色印记是从交易分析中借用的一个概念。

当我们感到自己有点受到伤害，或是有些受到欺骗时，这些感受便慢慢积累起来，埋在我们心里，这种感觉就是“灰色印记”

。

如果让一个人把他没有说出来的事情写在“左手栏”

里，你一般会听到充满消极情绪的感受：愤怒、不安、痛苦和沮丧。

他既不能把这些情绪甩给引起它们的人，又不能忘掉，于是就在心里积累下了灰色印记。

这种东西积攒多了就能写本书，从而作者可以把怨气出在另外一个人身上，而没有任何犯罪感。

他们活该，是不是？长期以来你受他们的气已经受够了。

大多数灰色印记是可以暂时转移的，你在上班时积累了灰色印记，然后到家里对爱人、孩子或小狗发泄，结果使爱人、孩子或小狗也积起了灰色印记。

但有时，你受的屈辱很大，便把这种怨恨同某个人的名字联系到一起。

这时它不是你的爱人、孩子或小狗的名字了，而是针对那个走形式而并不真想征求你意见的人。

半年之后，在一次开会的时候，你笑着对那个人讲出了一些非常刻薄的话，他会大吃一惊，好像被捅了一刀，在座的人也都会感到莫名其妙：“怎么了？”

答案是，你终于把你的灰色印记发泄了出来。

灰色印记对于个人是不健康的，对于团队来说则是致命的，尤其是对于正处在变革活动中的团队，就更是如此。

它可以持续多年，我知道在有的单位里人们自20世纪70年代以来一直在进行这样的明争暗斗。

这个问题该如何解决呢？首先应意识到它的存在。

多年前，我在一所大学里做管理工作，对学术副校长鲍勃很不满，为此积累了许多灰色印记。

最后我在一次系领导会上对他进行了报复。

在那次会上，鲍勃提出了学校面临的一个重大问题，并问道：“你们觉得该怎么办呢？”

我当即知道他要有麻烦了，因为校长在前一天就明确告诉他该怎么做了。

我是不是应该干预呢？当时我想，毁了鲍勃的前程是不合适的，但我可以看着他自己毁掉自己，所以就没说话。

的确，系主任们表决支持的意见恰好与校长的相反，而这正中了鲍勃的下怀。

到了下个星期，他宣布校长已驳回了大家的提议，要坚持自己的观点。

大家听后都义愤填膺，他们气愤地写信，结果引起了一系列完全不必要的具有破坏性的冲突。

两年后，我意识到，发生了这样的事情，我是有责任的，原因在于我心里对鲍勃有灰色印记，当时我觉得如果想让一个组织健康发展，就应公开讲出自己心中的灰色印记。

弗雷德·考夫曼（FredKofman）称之为“对有毒废料的处理”

。

我只能学着重新设计我与别人的交流，既要大胆，又要表现出同情心，从那时起，我便开始对心智模式的修炼感兴趣。

从事变革行为的人都需要再回到那个修炼中去，否则就不可能克服恐惧与忧虑，最终你会被灰色印记淹没。

三、单方控制

夏洛特·罗伯茨

人们感到恐惧与忧虑的时候，其第一个本能的反应是获得单方控制权，即尽可能获得谈话的主动权，以驱除威胁，通常这样做的人意识不到这一点，只有通过反思才会意识到。

多数组织承认某种形式的单方控制，把它作为非正式允许的排解压力的办法。

人们感到不能容忍公开发作，不能大吵大闹，于是就采用一种更为“彬彬有礼”

的形式。