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第十章 恐惧与忧虑（第11页）

我发现这种活动不但安全，而且非常有益；不但对工作有益，而且还有益于个性的培养。

我们只在三四个人的小组会上讨论，以便能够准确了解每个人的反应，这多少保证了这一活动的安全感。

如果有人对我的发言感到疑惑，他们可以当即提出来，使我立刻知道，而不必在会后反复自问：“他为什么这样做呢？”

他们可以直截了当地说：“我觉得你的做法很奇特，你这样做的理由是什么？”

我可以作出回答，讲出自己暗含的理由或当时内心的各种反应，并且在讲话的同时也更清楚自己的这些理由及反应了，我也可以问：“你在这种情况下会怎么做呢？”

不久前，有一个人来向我咨询，不知为什么，我很不喜欢他，这对我来说是非常少有的，通常我对人越是了解，就会越喜欢他们。

讲出此事会使我感到很尴尬，但我还是在“神圣一小时”

讨论时将此事告诉了同事，并详细讲述了我们之间的几次接触。

他们向我指出，我与那个人的交往太肤浅了，这才使我感到有些厌烦。

清楚这一点之后，我便愿意提出一些大胆的问题，最后我们的交谈变得很深入了，我发现自己很喜欢他，而且我们合作得也非常愉快。

有时你不希望自己具有某种反应，但你还是应大胆向你的同事讲出来，请求他们的帮助，不要有不安全的感觉，你不会因此而受到谴责或嘲弄的。

“神圣一小时”

活动使我学到了很多东西，每到年终总结时，我都将此作为自己的重要收获，这种活动每周都开展，使人增进了友谊，也影响到了组织中的其他会议。

我们清楚，我们具有一种适于对各种反应进行深入讨论的环境，可以使活动开展得很有效，而且大家都不感到有任何压力。

毫不奇怪，这种活动也使我更忠于自己的组织了，我决定终生在这里工作，因为我喜欢我们的信条，喜欢那些坚持这一信条的同事们。

参见第137页“摆脱混乱泥潭”

。

六、英雄模式——高度紧张状态的隐蔽动因

戴维·坎特，史蒂芬·欧伯

戴维·坎特（DavidKantor）是一位解决家庭关系系统中各种矛盾的专家，在过去的30年中，他把自己的大部分精力都用来研究建立一种人们应如何进行成功交流的高级模式，其中包括如何解决因沉重压力冲突而引起的矛盾。

在实际应用之中，这一模式非常有效，特别是在创新伙伴公司中。

在一个工作集体中，人们因为长期相处，已习惯了一种交往模式，但当组织推行变革时，他们的处境会受到威胁，因而会出现极为有害的困境，坎特和顾问史蒂芬·欧伯（SteveOber）在创新伙伴公司中就曾经使用上述模式打破了这一困境。

在这一部分，他们把它作为一种消除“恐惧与忧虑”

的方法进行了介绍。

布拉德福德教授感到受伤

布拉德福德教授是莱斯汤大学技术顾问委员会的主任，我们这里讲的莱斯汤只是一所真实大学的化名，它获得了一个国际基金会的一大笔资助，以进行经济和技术发展方面的研究。

大学的一些代表、地方企业人士、政府官员以及一些社区组织代表都来参加实施程序委员会召开的第一次开会。

主席是亚奇博士，他是大学的校长，年轻、能干，而且是项目的发起人。

在走进会场之前，就有人提醒那些新来的人：“对布拉德福德教授要小心点儿，他只爱听顺耳的话。”

在开始的半小时内，大家都纷纷提出各种方案、想法及希望，这时布拉德福德教授站起来说：“在这里只有我是科研和技术方面的代表，我才有资格使这个项目启动，你们都不懂科研，没有把合适的人安插在委员会。”

开始大家都没有对他的话作出任何反应，他们继续谈论自己的愿望和方案。

又过了20分钟，他再次把前面的话说了一遍，与会者出于礼貌，又假装没有听到他的话，于是他就又讲了一遍，讲完后也没坐下。

他用颤抖的声音说：“我很伤心，我已讲了好几遍，可没有人听。”

会场上立刻静了下来。

最后，亚奇博士说：“布拉德福德教授，我们很抱歉。”

大家都点头，然而会场上讨论的热情已经没有了。

会后大家扫兴而去，没有达成任何共识，也没有制定出预期的整体方案。

在随后的几个星期里，有人悄悄提议免去布拉德福德教授的委员资格，而顾问委员会的科研技术人员却联合起来，顽固地支持他。

于是出现了一个僵局，提交项目计划的最后期限错过了，资助也被取消了。