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第九章 传播（第8页）

。

没有人维护这个数据库，没有人用它进行沟通，它只是被作为了刻板“知识”

的容器。

最后，奇妙工具的销售下降了很多，至少部分原因在于其较差的客户支持。

在某些情况下，计算机系统上的“带宽”

的狭窄性使一些形式的思考和询问更容易些，人们通过电子邮件以他们在会议上从来都不敢说的坦率态度讨论工作问题。

例如在克莱斯勒，所有的财务人员都被连入了一个可以进行严肃讨论的计算机会议系统。

如果对某个数字的含义有疑问，他们就可以“公开”

提出问题，倾听来自世界各地的克莱斯勒员工的回答。

高效利用信息技术共享信息取决于人们相互交流，把不同形式的联机培训、辅导、引导和探询根植到媒介本身中去。

人们需要感到他们时刻有机会发言并有人在倾听。

知识不应被视为“可访问”

的静态信息，知识是动态的、在使用中创造并在使用中不断变化。

例如，美国电话电报公司业务市场分部所开发的信息和知识交换内部网系统中，其关键是设立于全职的“知识团体辅导人”

。

如美国电话电报公司市场营销的副总裁帕特瑞西亚·特瑞纳所说：“在一个销售人员第一次通过信息和知识交换内部网提出询问或问题后，他通常会在24小时内得到另一个销售人员（或我们）快速、简明的回答。

如果他得不到答案，他可能就再也不用这个系统了。

信息和知识交换内部网的价值完全依靠销售管理人之间的互动和双向的思想和信息共享。”

■培养“欣赏性探询”

其他人可能不像看起来那样不可思议。

当“其他人”

说了一些莫名其妙的话或做了一些莫名其妙的事时，通常在跨越边界的关系中就出现了真刀真枪干时的摩擦现象。

这时候，你最深的恐惧似乎要得到证实了。

隐藏在表面之下的怀疑和不信任似乎要变成现实了。

在这些时候，如果不进行真诚的探询，你就可能因为错误地理解他人的动机和含义而作出代价高昂、过于生硬的决定。

在“爱普斯龙汽车公司”

的学习过程中，一位工程师记下了下面这件轶事，这件事说明了当外部合作关系遇到麻烦时，哪怕是最有限的探询也能起到的作用：

在一次会议要结束时，我的一个供应商压低了声音告诉我，一种零件要晚两周到货。

他不想让其他人听到他的话。

这真是让人吃惊，我花了一分钟定了定神儿。

以前这种零件的供货没有问题啊。

我问他为什么会延迟，他说：“我不知道。”

我能看出来会上每个人的眼睛都在冒火。

他们在心里想：“老天，鲍勃真是个傻瓜。

他有什么毛病了？还以为他是个好人呢。”

……经过多次探询和请求，他终于告诉我，他认为问题出在我们（爱普斯龙的员工）丢失了文书，但他不愿意当那个向我们揭发问题的人。

于是我回去后开始检查。

爱普斯龙不但把鲍勃的文书放错了地儿，许多其他文书也放错了地儿。

这导致许多零件比预期的晚到达一点儿，这一点儿足以搅乱（汽车上市）。

鲍勃的诚实使我们能及时把一切理顺。