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第九章 传播（第7页）

他们公开发表了自己的技术信息，这无疑是欢迎任何一家公司参加探索这一概念的竞争——如果需要，研究所可以提供帮助。

结果是，30家公司（包括丰田、大众、克莱斯勒、福特、沃尔沃、本田、斯巴鲁、马自达、戴姆勒-奔驰和通用汽车公司）的投资超过60亿美元，远远超出了任何一家可能的投资。

作为竞争对手，他们可能不愿一起工作，但是研究所成了它们的协调人，以及有关燃料电池和锂电池等技术问题的情报交换站。

“公开竞争模式在促使所有公司付出重要努力方面取得了空前的成功。”

洛基山研究所的创始人之一，同时也是研究所所长阿莫利·罗文斯说。

他还引用了一家公司高级材料和制造部门领导者的话，当这位领导者被问及他是否担心别人可能会首先研制出超级轿车时，他回答道：“是的，实际上我们非常害怕，这就是我们为什么工作如此努力的原因。”

■把“系统”

放进房间

跨越内部和外部边界一起工作的一个重要策略就是把整个系统的人员召集在一起，进行集体探讨，尤其是探讨大家一起如何创造出并非一人受益的结果。

在20世纪80年代中期，宝洁公司和沃尔玛公司陷入了互相对立的旋涡，一方“解决”

其经营问题的努力却会伤及另一方。

两家的经理都以强烈的组织荣誉感著称，虽然认为对方的目的就是利用自己，但又不得不承认他们彼此需要。

在一次联合工作会议上，他们开始检查一方的行动是如何给另一方带来损害的。

詹妮弗·凯梅尼是那次会议的系统思考辅导员，她写道：“一旦大家坐在同一个房间里，他们就发现从对方的角度来看对方的策略是完全符合情理的。

不存在任何‘背叛’，只是存在着一个更大的系统，而这个系统中的各个部分不能协调而已。”

■为内部信息交换提供更有效的媒介

或迟或早，任何先导小组的活动都会遇到能面对面交流人数的极限。

例如，人数达到几百个人，就无法记住彼此的名字或脸庞，因此他们就不能参加不断进行的随意谈话。

如果他们需要定期交流，就需要一种中介交流渠道来实现，如电子邮件、计算机会议、备忘录、报告、录像带或其他信息传播形式。

但是所有这些手段都不同于面对面的交流。

其中存在着可能的误解和错误表述。

例如，大多数报告的命运就是被扫几眼，然后扔进抽屉里。

许多通过电子邮件传递的叙述传达着这样的信息：“这是某某人的错。”

这使组织更容易分裂。

传播信息的机制可以进行更有效地设计，但其主要部分并不是指信息技术设计的改善。

最近对知识管理的热情大多忽视了这一点：信息技术系统是用来传递数据和信息的，但是人们对他们能使用的知识却感到极为匮乏。

为了说明这一点，让我们来看看一个涉及两家软件公司的案例。

微软和“奇妙工具”

在20世纪90年代初是字处理软件方面的竞争对手。

软件公司非常重视为别人提供帮助的热线人员的质量，热线人员负责回答客户遇到的问题。

微软和奇妙工具都投资招聘和培训了大量的热线人员，也都部署了能把技术信息调到屏幕上的计算机系统。

但是奇妙工具的基础结构设计者从此就止步不前了。

担任过帮助热线经理的丹告诉我们：“随着奇妙工具的不断发展，我们的知识也被想当然地认为在不断发展。”

他说他对这一点看得最清楚，于是他离开了奇妙工具，在微软找了一个类似的职位。

微软建立了一个“知识库”

，允许服务代表以及公司的所有软件工程师互相查询，互相学习。

这不但使他们能够不断掌握技术信息，而且能够找出提高服务质量的方法。

同时，知识库也为他们提供了一种向软件工程师提供反馈和知识的简便方法。

微软的服务代表们开始感到不利用知识库帮助客户是错误的，因为那样就意味着他们只是用自己的见解帮助客户，而没有利用整个公司的专长优势。

奇妙工具也有联机知识库，但是很少有人使用它，因为用丹的话说，它“一点用也没有”